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白酒的名酒企业多为国企，从利益机制上，洋河对于营收、利润和市值的追求是其他名酒企业很难做到的。更重要的是股权结构设计会战略的稳定性，而在很多国有企业，领导层的更迭一般都会带来战略方向的变化，这种变化是合理的，却也是无奈的。

在我们的印象里，很少有经常喝白酒的人说，“这酒好喝”，而是说，这酒“好”。“好”与“好喝”之间有着很大的差异，在生活中，人们经常用“好喝”形容非酒精类饮料。“好”的标准对烈酒来说，特别是高剂量饮用的白酒来说，更重要的是“无负担”。

很多时候，名酒企业都不大具备落地的组织能力，但是这些年，每一家名酒企业都在强化组织，建地面队伍。而且重要的是，有人不一定有组织，组织建设是一个循序渐进的过程，不然很容易出现“人无法组织起来”的状况。

洋河曾经披露数据显示，“深度管理700多家经销商，直接控制3万多地面推广人员”。洋河一直提倡“狮羊”文化，按照张雨柏的解释，“要像雄狮一样做非常具有战斗力的强者，敢于竞争，勇于创新；要像羊一样吃的草，挤出来的是奶，敢于担当，乐于奉献”。

但是，茅台却在内部公开号召向洋河学习，这事情至少反应了两点，一是茅台的谦虚和胸怀、以及茅台需要改进的地方，二是洋河确实有值得学习的地方。

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五粮液原董事长王国春也曾经提到，洋河最值得学习的地方，是产品。他说“浓香型八大名酒之一的洋河当初为什么差点倒闭，而走绵柔型线后的又是怎样崛起的？其实还是由于消费者在改变，市场需求在改变。产品时销和适合口感是产品营销的基础”。这段话，深感认同。

洋河值得学习的还有很多，在笔者走访市场的过程中，也有人在抱怨。但是商业的本质是观察势能。在笔者接触的可以称之为标杆的企业中，没有一家是没有问题的，但是势能大于战略，战略大于战术。取其长，避其短，才是学习标杆的方法。

那么，洋河值得学习的到底有哪些呢？微酒标杆100专栏，带你看看不一样的洋河。

4、体制战略的领先性

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3、控价才有资源投入，但前提是“有组织”而不是“有人”

沈成点点头，把话筒往前面拉了拉说道：“我认为常务副区长杨正业这个人不错，平时开发区的各项工作都是他主抓的，这个人的工作能力比较强，作风也很正派，是一个实干派的干部！”

第156章西山首富的报复

当很多人提到洋河的时候，都会说营销。其实在笔者看来，洋河最值得学习的是产品。每个酒厂都对自己的产品充满信心，但是自身对于“好”的标准，与消费者所能体验的好可能有很大的差异。

7月6日，茅台召开了2016年半年营销工作会，会议上，集团党委李保芳在内部公开提出，茅台要向洋河学习，要“深入学、用心学、真正学”，而学什么，据说是“要学习洋河的‘善于求新求变求突破’的精髓和本质”。

张八女的脸色一阵红一阵白的，大口大口的喘着粗气！

摘要【新云顶国际】刘飞说完，便紧紧的盯着马利基斯的眼睛。他这是在诈马利基斯，因为从常理上来推断，马利基斯不可能无缘无故的出这么一份方案来专门针对岳阳市的企业，针对自己，那么他肯定是受到某些人或者某些组织的委托才要这样做的。只是这只是推测，必须得验证一下。

可以说，李保芳点到了洋河成功的关键，就是洋河是一家追求创新的公司，这正是洋河这家行业标杆企业成功的点所在。

那顿午餐喝洋河带来了极深的印象，就是没有“负担感”。我认为，这是洋河产品最大的创新之处。

编古德白

文小酒保

微酒标杆100专栏，也正是为了给酒业提供一些可参照的标杆。

洋河在区域和组织的建设上推进了一套自己的体系，就是复制江苏市场。以五个极致化的工程，将省外市场建设为“新江苏”，并且后来调整到以县为单位去复制，这背后，既是复制市场投入的强度，也是复制组织。

2、从蓝色经典到海天梦，产品聚焦，但品牌裂变

之后，行业快速飞速发展的时期，央视对梦之蓝高举高打，成为唯一一个继茅台五粮液之后，投央视报时广告的企业，这个时段的标志性意义极大。梦之蓝在省内市场也快速突破。

现在轮到县委秘长陆国华了，陆国华轻轻一笑，说道：“我认为对于开发区的建设我们必须从长远来看，西开发区早已投入巨资进行建设，我相信经过持续的累积之后，一定会脱颖而出的。所以我支持西开发区。”

洋河的股权结构，确保了，社会股东以及管理层的相对稳定，各自都有足够的动力去推进企业的发展。管理层的股权设计，更是确保了公司人事以及战略的延续性。

大单品是成功的结果也是成功的条件，聚焦产品的企业多数都是成功的。在茅台一口气推出“王茅、华茅、赖茅、贵州大曲”的时候，就有很多行业人士私下断言，如此做系列酒很难成功。因为太多了，根本不聚焦。

检索洋河的发展战略，从蓝色经典上市，裂变海天梦系列，全国化之后，洋河又推进了“产业化落地”，成为行业龙头企业中并购最为积极的一家公司，前不久，又收购了酱香白酒企业贵酒，按照洋河多次与投资人的沟通，洋河不是定位一家白酒企业，而是一家横跨多个酒水品类的公司。

“标杆的力量是无穷的”，每一家成功的企业，都有其成功的原因。当一家企业成功之后，我们都在苦苦寻找这家公司成功的动力到底是什么，希望能够从中得到，总是希望能够找到可以参照的径。更重要的是，对标学习，也是一种内部有效的管理手段。

微酒注：茅台最近实在是太火了，市场批价和股价双双飙涨，茅台的市值已经几近4000亿，洋河的市值是1100亿。

而之后，洋河的产品创新继续沿着消费者需求走，推出了“健康”概念的“微”，“双沟攸清”。笔者一直认为，这都是在给消费者饮用白酒减轻负担。

在海之蓝成功时候，洋河迅速的实现了消费升级，将“天之蓝”裂变成单独的品牌，顺利实现省内产品结构升级，并开始在省外市场主推天之蓝。

可以发现，洋河的产品规律上，蓝色经典到海天梦，在不同的阶段，产品一直在聚焦，而品牌也一直在裂变。

笔者一直认为，每一家做大单品的公司都是一家“组织”管控力很强的企业，一个简单的逻辑是，如果费用投入由商家主导，势必会造成区域间价格不均衡，进入大单品的区域均衡发展，而厂家主导的资源投入，需要落地的组织做配称。

1、不是营销第一，绵柔的产品才是第一位

对于茅台这样的公司，正如李保芳曾经提到过，茅台系列酒的队伍与茅台酒的队伍应该有明显的差异，这个队伍的建设，需要强腕，更需要时间。也需要一个统一的企业文化，能够队伍。

今天看洋河的产品结构，海之蓝、天之蓝与梦之蓝三大产品，其中梦之蓝又系列化为“M3\M6\M9”。但是时间往前推，这三大产品全部属于“洋河蓝色经典”系列，在酒店为王的年代，洋河等于蓝色经典，蓝色经典等于海之蓝。

没有一个充分条件能够让一个企业成功，只有很多必要性的条件去促成一个企业的成功。而所有的必要条件中，“创新”是最重要的。

博彩行业

洋河做产品创新，与很多酒企有很大的差异，消费者体验上的“绵柔”，入口以及饮用舒适才是最大的标准。笔者有一次在马调研，第一次喝到海之蓝，3个人喝了三瓶，大大超出笔者原有的酒量。