新一轮高管调整揭开家电新赛道的复杂性

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每一轮高管人事调整的背后，都承载着家电企业对于新希望、新未来、新突破的期待。但如今的家电市场环境，换人并不是最好的手段。

宁言||撰稿

最近，一些家电集团，以及家电集团旗下的产品公司，或事业部，再次开启新一轮的人事调整序幕。家电圈获悉，有的涉及家电集团一把手调整，有的则涉及集团旗下核心业务平台营销负责人调整，有的企业将对家电业务主要管理团队大换血。比如，一家电企业在短时间内同时调整家电集团总裁、市场营销负责人，以及内销总经理等一系列核心人员。

通常来说，每到岁末年初都是家电企业人事调整的集中期，而家电企业的每一轮人事调整，要么是核心管理人员的正常升迁、轮岗，从而激活新的士气和活力；要么就是企业业绩不佳、经营低迷，以及发展变革进程缓慢等原因，通过换人来换取新的思路和新的希望。

目前这一轮的家电企业高管人事调整，更多的原因还是企业经营业绩的不佳，以及转型变革的落地进展缓慢，从而必须要更换一批更年轻，或者更有经验的人才来推进和实施。不过，家电圈注意到，除了少数企业选择了将更年轻的优秀人才推向市场营销一线外，不少家电企业最近的人事调整出现有趣的逆转：一是将拥有更多企业管理经验的老人取代了此前更年轻的人，直接操盘一线市场；二是非专业人士跨界进入专业领域执掌大局，希望可以带来新的思路。

这是否代表未来一段时间家电企业高管人事调整的信号和方向，家电圈认为，还需要判断。但是，新一轮人事调整却释放了家电企业在转型变革探索新赛道过程中的复杂性与多变性，重点就在于“不管企业的经营管理层怎么调整”，如果面向一线市场客户的运营和用户的交互等经营手段和落地策略不变化，一切都是空谈。

一是，企业高管调整不能再“换汤不换药”了。这些年来，企业的经营管理变革，特别是人事调整很常见，核心目的都是为了追求更高的效率、更好的结果，以及更强的落地执行能力。但是，能不能达到效果，企业不是简单的通过换几个高管就能解决的，必须要配套相应的管理手段、管理机制，以及经营团队的调整。

举个例子，很多家电企业最近几年来一直在推动营销活动下沉和细分。简单来说就是推动从“坐商”向“行商、跑商”转型，要从过去引客到店卖货，变为“客在哪里、成交就在哪里”的随时随地卖货。这就逼着家电厂商的业务员、导购员必须要走出去，要去各种人群扎堆的地方“敢于推销、敢于卖货、敢于吃苦”。但过去的营销团队习惯了呆在一个地方不动，根本不适应去扫街抓客，吃不了这个苦，打心底也接受不了这种变化。这个时候换个营销领导，企业不如组建一支全新的零售推广小分队破局，更为直接有效。

这就需要家电企业在实施高管调整之际，还要推动高管团队授权的松绑，以及与之配套的组织架构、管理手段等方面的变革举措落地。否则，即便是将整个经营管理团队都换一轮或两轮，相应的经营思路、经营手段，以及团队的考核、激励机制不变化，也是“远水难救近火”。

二是，企业高管的调整要顺水行舟，而不能太任性太霸道。很多家电企业的发展，长期以来靠的就是“舵手”，特别是市场营销团队的负责人，所要承担和扮演的角色在一线市场上并不弱于企业的总经理。所以，很多家电企业的管理人员调整，特别是市场营销将帅人物的调整，一定要顺水行舟而不能任性，要考虑到整个市场经营团队，市场政策，以及经营节奏的稳定性和可持续性。

转型对于所有企业来说，既是一场持久战，更是一场充满各种意外和挑战的越野赛，保持经营管理团队的一定稳定性和持续性，至关重要。特别是当前，很多家电企业和商家的市场经营和拓展，已经走到新的“无人区”。原有的销售主要是面向客户，如今的销售则必须要面向终端用户，如何从“伪零售真批发”走向“全零售、用户直达”，不是1、2年时间可以完成的，必须要更长时间的投入与建设。所以，需要给相关家电营销团队一定的时间和空间。

更为重要的，对于企业的决策层来说，还要清醒认识到，在这个复杂多变的时代，面对各种频发的意外冲击，换人绝非上策，如何真正激发激活现有团队的主动创造力，才是关键和未来。

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