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家电企业的品类多元化扩张,再度遭遇新的市场化危机

一轮又一轮的家电企业品类多元化扩张的周期,如今再次走到新一轮发展周期拐点。往前走,众多家电企业旗下的多品类布局面临着再次“选择”,是继续坚持“全品类一起走”,还是调整“做强做精优势品类,放弃一些非强势品类”,并通过合作、合营的策略协同发展?

华辛||撰稿

市场的第一次调整,都是机会。但对于众多家电企业来说,今年以来的调整并不意味着新一轮反弹、复苏和冲刺,也有可能是新一轮的拐点,比如说断臂焕新、或收缩战线。

随着2021年家电市场竞争,正在快速开启第三季度的竞争大幕,一个全新的经营拐点也摆在众多头部家电企业的面前,核心内容不是如何进一步做大做强,也不是走出低价格战泥潭探索高质量发展新赛道。而是如何再次面对“品类多元化”扩张进行再次选择:是继续加大投入解决弱势品类的经营提质增量,还是果断放弃一些缺乏竞争优势的品类,转而通过联营、投资、合作等方式推动“全品类、全套家电”经营落地?

过去几年,受到智能家居战略落地,以及家电市场上全套、全屋方案消费趋势等各种力量的拉动,众多家电企业再次开启了新一轮的品类多元化扩张。最具代表性的,就是大量的黑电企业纷纷快马扬鞭进军白电、厨电,以及小家电行业。其中长虹、TCL、康佳、创维黑电企业等纷纷将重心都投入了白电、厨电等多品类的扩张,从而试图建立一个横跨“家庭全场景”的家电解决方案。

虽然早在多年前,长虹就通过收购美菱实现家电全品类的业务布局,但是直到最近几年,长虹才通过“长虹美菱中国区”的组织架构打造,才真正明确电视机、空调、冰箱,向洗衣机,以及全套厨电、小家电等多品类的经营新格局。

同样TCL家电业务,虽然很早就完成电视机、空调、冰箱的布局,但直到TCL家电业务从上市公司剥离成为TCL实业控股的主体后,其家电全品类布局才开始加速。特别是在套系列的浪潮下,今年TCL不只是自身从大家电向厨电、小家电拓展,同时还通过收购奥马电器意在夯实彩电业务之后冰箱的竞争力。

康佳则通过投资或收购工厂等方式,快速完成原有电视机、冰箱、洗衣机业务之外,借助新飞夯实冰箱规模,通过倍科工厂提升洗衣机产能,通过韩电空调打造自有空调体系,最终形成多品牌、多品类的全家电品类格局。不过,目前康佳与新飞在厨电、小家电业务上并没有采取自营,而是通过品牌授权给第三方合作。

创维集团一直对于家电全品类充满期待和想象。这一点源自于公司创始人黄宏生的情结:一是从营收规模的角度来看,要通过品类多元化扩张,才能做大创维集团的营收规模,单靠一个电视机是很难的;二是对于创维集团来说,是一个综合性的家电集团,必须要有全品类业务。为此,在彩电业务之外,黄宏生为加快推动空冰洗,以及厨电业务,对公司体制进行变革,允许包括吴启楠在内的管理层持股,如今甚至为激发白电团队热情,还要拆分冰洗业务为主体的创维电器上市。

除了黑电企业纷纷向白电、小家电、厨电的多品类扩张,白电行业中的空调企业们最近几年以来也在掀起新一轮的品类扩张。相对于海尔、美的、海信们早早就完成了多品类的占位和布局,这几年来包括格力、格兰仕、奥克斯、志高等企业,则开始了新的品类扩张。最具代表性的,就是格力、格兰仕。

目前在家电业务上除了电视机外,格力在其它品类上已完成“自有产线”主导下的品类扩容扩张,从低调收购晶弘冰箱,发展大松小家电,又以格力品牌进军小家电多年后,再度进军洗衣机、厨电等多个品类。虽然格力这几年来仍是空调一枝独秀,但其它品类也在稳步推进之中。格兰仕则属于“两条腿走路”:一方面,在原有的多品类产业链布局基础上,格兰仕从小家电再次向大家电开启扩张;另一方面,在格兰仕平台之外,又通过资本收购惠而浦中国公司,从而实现在白电、厨电业务上的进一步扩张。目前,格兰仕体系已经完成多品牌下的家电多品类扩张,除了电视机之外,其它品类均已完成。

此外,奥克斯、志高这些年来,在经历过一轮的品类自主扩张后,发现自主经营面临的挑战不小,于是最近再次回归品牌授权经营的赛道,将空调之外的品类基本上对外授权给不同的企业经营。同样在厨电小家电领域,目前包括方太、老板、九阳等企业,则相互开启了厨电、生活电器等品类的相互扩张。本质上就是要通过品类扩张满足在厨房空间下更多用户的需求,同时也实现经营规模的提升。

可以看到,最近几年以来整个一线家电市场上,最大变化还是一些行业头部的,以及单品类冠军型企业们,正在加速推动品类的多元化扩张。从目前各个企业的操作思路来看,基本上都是基于“自主可控”大战略下的品类扩容:一类,像格兰仕、康佳这样的资本并购或收购,实现了品牌和品类的同时扩张;另一类,像格力、创维这样,通过自主建立产线、产业园等方式坚持自主驱动;还有一类,为了追求短时间的快速多品类布局,主要还是对外的贴牌代工。

不管是采取怎样的路径和模式,如今对于很多家电企业来说,都面临着一个共同的挑战:除了主业之外,其它新兴发展和布局的品类,并没有在一定的周期内真正形成并建立绝对的市场竞争力。可以看到,除了收购的品牌和品类之外,很多企业通过自主建厂、自有渠道、自有体系推动的新品类,一直没有形成在市场上“畅销两旺”、“口碑走旺”的局面。出现这种情况的原因,显然还是企业内部管理和经营上的问题。比如,让强势品类带动弱势品类,却面临着强扭的瓜不甜等问题。

如今,很多家电企业的品类多元化遭遇两大挑战:一是,这些品类的产品都有,但在主流市场和主流消费群体面前,没有什么存在感;二是,这些品牌的名气都大,但这些新扩张的品类市场竞争力弱,没有什么竞争力。所以,接下来一些家电企业是时候进行选择和突破了。

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  • 编辑:杨保录
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