家电销售分公司走到十字路口，亟待商业价值重构！

家电销售分公司走到十字路口，亟待商业价值重构！好警察坏警察 长期以来，作为家电企业在一线市场上的营销派出机构，归属家电企业总部管理的销售分公司（有的称商务中心、或称办事处），如今再次走到了一个职能与定位重构的新十字路口。 从2019年开始，随着家电

长期以来，作为家电企业在一线市场上的营销派出机构，归属家电企业总部管理的销售分公司（有的称商务中心、或称办事处），如今再次走到了一个职能与定位重构的新十字路口。

从2019年开始，随着家电零售渠道的碎片化加速扩张，以及线上渠道占比突破五成、线下经销商群体整体走弱，还有消费需求的多样化，带来的家电企业营销管理平台和体系也在发生着重大变化，其中最具代表性的就是工厂直营、工厂直销模式加速落地。

由此原本在家电企业与线下渠道商（包括代理商、分销商，以及经销商）中间承担着营销、推广、品牌、服务等诸多职能的各地销售分公司，再次遭遇了发展的“滑铁卢”，即销售分公司的职能纷纷被总部拿走，或者吞食，销售分公司自身的地区性平台价值越来越弱，甚至一些家电企业已经开始砍掉销售分公司，全面转向代理运营商合作的营销架构。

那么未来在家电企业加速推动工厂直营的模式之下，特别是随着家电企业纷纷直接管理仓储、物流，甚至统筹回款、活动、品宣等职能的趋势之下，各个家电企业的销售分公司还有没有存在的价值？未来家电销售公司会被代运营商们取代，还是需要重新定义并创造并赋予更多的新职能？

当前品牌和产品的地方性推广营销，这个是家电企业总部率先从销售分公司收回的权限之一。过去，很多销售分公司都承担着家电企业的产品和品牌，在当地市场推广宣传的职能。但随着信息交互和沟通方便，以及企业推广宣传整体形象的需求，总部市场部和品牌部将相关的费用预算以及权限直接回收。由总部统一规划、投放，并且进行维护。表面上是提升统一性、整体性，实际上还是对销售分公司执行力的不满意。

这两年随着互联网带来的数字化经营手段成熟，很多企业开始将销售分公司、代理商原本负责的仓储、物流等职能再次探索总部直管。一方面，不再让销售分公司承担库存、备货的职能；另一方面则不再让销售分公司在当地找仓储、找物流分发，而是由总部直接在各地建立中转仓储物流中心，直接对接全国性的大型物流公司。同时，很多代理商和经销商的回款也直接与总部对接，慢慢形成“一盘货、一本帐”经营新格局。

此外随着京东、天猫、苏宁易购等平台型家电零售商快速发展和崛起，不只是挤压线下代理商和经销商的地盘，同时让很多家电企业的销售分公司再次遭遇了“无事可干”的尴尬。因为，原本由销售分公司对接的各个渠道，如今则是由总部京东、天猫、苏宁等渠道职能部门直接对接总部，再由他们内部进行分解和落地。销售分公司似乎就是为了经销商群体而存在，但随着经销商份额占比的收缩，导致销售分公司的价值被削弱。

很多家电企业的销售分公司，从过去的“什么都要干、什么都在干”，变成了如今的“看着什么都能干、其实什么都不用干”的局面。从一些头部家电企业的情况来看，销售公司目前成为工厂对接当地代理运营商、经销商的一个营销服务平台。一方面，虽然不再承担回款、压货、物流仓储等职能，却仍然背负着营收、利润等KPI指标；另一方面，工厂直营之后，大量的家电代运营商、经销商们面临着活动怎么干、促销怎么做，需要销售分公司扮演好专家和保姆等多重职能。

如此一来，众多家电销售分公司站到了发展的新起点上：一边是，随着渠道变革迭代营销变革，工厂直营直销将会成为常态，各个工厂的销售分公司对内职能，将面临新的职能定位，肯定不是简单的营销推广、压货吸款，而是要成为工厂和经销商之间的营销顾问、保姆，加快动销的落地和执行，因此要建立新的营销推广团队，剥离其它职能。

另一边则是，随着家电零售业态的线上线下融合，以及新零售渠道的争奇斗艳，这也让家电销售分公司对外的职能必须重构，销售分公司不能消失而是要做大做强做精，必须要成为家电企业在当地的一个个阵地和堡垒，而不能沦为职能空心化下的“鸡肋”。

未来，家电企业的销售分公司，必须要扮演起家电企业与所有零售商家衔接、沟通的桥梁纽带角色，而不能在家电营销模式、渠道模式变革的“牺牲品”！