林中：见证中国楼市永升旭日的光辉时代

　　从最初的大杂院、亭子间、土胚房，到后来的筒子楼、单元房、商品房，经过70年的砥砺奋进，我国的住房建设发生了翻天覆地的变化。

　　不过，言及中国房地产行业的发展，还要从改革开放算起。1978年，理论界提出了住房商品化、土地产权等观点，标志着中国房地产业正式进入萌芽阶段。1998年，随着住房分配的停止、住房货币化的实行以及城市化进程的快速推进，中国的房地产行业真正进入高速增长阶段，迎来崛起。

　　回望过去，在房地产行业快速发展的“黄金20年”中，中国城市的发展日新月异，这离不开房地产行业的推进，也离不开行业中一家家企业的埋头耕耘。

　　旭辉便是其中的一个代表。从1994年诞生到2007年开始全国化布局，再到2012年登陆资本市场、2013年突破百亿、2017年跨越千亿，旭辉经历了数轮的洗礼与成长，逐渐成为房地产行业中不可或缺的一员。

　　“公司的发展驶入快车道，多半是因为搭上了时代的高铁，顺势而为。”在接受《国际金融报》记者专访时，旭辉控股董事长林中将企业的崛起归功于“时代的造就”。

　　“回望旭辉的发展历程，企业的命运与国家命运休戚相关。”林中总结称，纵观中国上下五千年，过去20年是从未有过的太平盛世；横望近代的全球变迁，过去20年，十多亿中国人口的城市化进程，也是人类有史以来规模空前的变迁，这为中国的房地产人提供了千载难逢的宏大舞台。

　　1 了解客户 奠定基础

　　和他的名字一样，林中和他一手创办的旭辉始终秉持着“中庸之道”。同样是兄弟共同创业的故事，旭辉多年来鲜有“花边新闻”传出，习惯于用业绩说话，直面媒体与投资者的各种提问，从不回避，却也总是中规中矩，少有“抓眼球”的爆点……

　　不过，“中庸”并不代表没有主见，更不是慵懒。相反，从踏入社会的那一刻起，他的每一步都是经过深思熟虑，且努力为之奋斗的。

　　上世纪90年代初，林中毕业于厦门大学企业管理系。在那个国家包分配的年代，大学生是当之无愧的天之骄子。不过，恰逢双轨制刚刚开始试行，毕业生就业开始面临双向选择，林中毅然选择走出体制，进入一家房地产公司做销售。

　　“由于大学没有学习过房地产专业，不够了解，我就拼命学习。当时，公司并没有说要做市场调研，我就自己跑遍了厦门的大街小巷收集问卷；公司没有要求去了解竞争对手的产品，我就自己做足功课到处‘跑盘’。”林中回忆称，自己对于市场的敏锐洞察力很大程度上就源自于此。

　　在对这个行业形成初步认知后，林中认为，彼时，厦门的地产市场虽然潜力不小，想买房的人很多，但真正好的房子和好的中介却不多。据悉，厦门房地产于上世纪九十年代初期刚开始萌动，整个行业内十分缺乏中介服务商，包括代理销售、策划、房屋买卖租赁，这块市场几乎是空白的。

　　于是，恰好熟悉市场销售的林中，看准了这一商机，顺势创办了厦门永升物业服务有限公司。永升物业的创立，被他视作事业的起点，直到现在，林中仍认为，“凭借代理销售的经验，了解到客户想要什么，也知道什么样的产品才能打动客户，这为永升后来转型做地产开发打下了坚实的基础。”

　　1994年，林中的物业代理公司“摇身一变”成为置业公司永升旭日——旭辉的前身，正式加入了地产开发商大军。这一年，他才26岁。

　　2 转战上海 布局全国

　　时间来到21世纪，随着中国房地产业进入高速增长的阶段，大多数房地产企业还沉浸在区域性开发阶段，优先在大本营“打天下”。然而，就在此时，林中再度做出了一个影响企业未来发展的关键性决定——转战上海。

　　作为早期进入厦门市房地产市场的房企之一，当时的永升旭日已在厦门当地市场取得了不错的成绩。转战上海，则意味着放弃在厦门一手打下的江山，去到一座陌生的城市重新开始。

　　但林中却道：“水深才能养大鱼，花盆难栽万年松。想成为房地产的大企业，就一定要到房地产的高地去。”

　　“为什么起步差不多的企业，在上海的后来要发展得更快？这引起了我的反思。”林中认为，随着中国房地产市场的逐步放开，厦门的先发优势慢慢减弱，特别是上海、北京这些大城市的市场规模是厦门无法比拟的。同等条件下，在房地产的高地和洼地耕耘，业绩可能相差甚远。

　　2000年，林中正式将公司总部迁往上海，并创建旭辉。自此之后，旭辉以上海为中心，开启了全国化布局，规模成长迅速。到了2018年，旭辉的合约销售额达到1520亿元，行业排名也稳固在TOP 15。

　　而根据旭辉定下的“二五战略”，到2021年时，旭辉要做到3000亿销售额，并进入行业第一阵营。同时，旭辉要完成围绕房地产主业的多元化业务布局，化身为“城市综合运营商”。目前，旭辉的多元化业务布局主要涉及物业管理、长租公寓、教育、养老、商业、建筑产业化、基金管理、工程建设、装修软装等。

　　回顾过往，林中感慨万千：“我们当初的这个决定非常正确，总部设立在上海，不但能让公司在一个更大的市场中历练、成长，更有利于旭辉吸引行业的顶尖人才。”

　　3 不求最快 但求最稳

　　快速崛起的旭辉，常常被行业称为“黑马”，不过，在林中看来，旭辉更像一名“行者”。他不止一次地在公开场合强调，要尽力做到增长率、负债率与利润率之间的平衡。“从来都不追求旭辉要跑得最快，但一定会追求成为走得最远的那个。”

　　作为林中的胞弟，旭辉控股行政总裁林峰在今年的年中业绩会上概括道：“我们不是天才、不够聪明、运气也不够好，考不了100分，但我们每门都可以考85分，虽然单个数据不是第一梯队最前面的，但综合来看，排名还是会比较靠前的。”

　　特别是在如今整个行业都在强调“降杠杆”的背景下，旭辉的稳健就更显得从容。财报显示，今年上半年，旭辉的净负债率为69.5%，同时，一年内到期短债占比18%，现金短债比为3.3，诚然，这些指标都不是行业最优，却位居行业前列，始终稳健。

　　不过，众所周知，企业要想发展，始终处于“财务保守”状态势必会错失良机。特别是过去20年是中国开发商的市场红利期，也是高速发展期，开发商如果不在这个时期内完成规模积累，随着市场走向成熟，竞争模式就会发生变化。对于企业来说，要在这个时期冲规模就要加杠杆，毕竟，想要高速增长还要不负债几乎是不可能的。

　　“杠杆不能常用，但关键时刻却不得不用。”一向崇尚“中庸之道”的林中做了一个比喻，“这就像开车，停着不开最安全。同理，企业如果不借钱发展，负债率是很低，但过几年规模更小，在这个市场上就没有竞争能力了。”

　　不过，林中也指出，静态地去看一家企业的负债率高低毫无意义，而是要看行业的发展阶段和背后的生意模型，要看资产变现能力、流动性、现金流以及负债结构。

　　他举例说，香港的大型地产企业现在的净负债率很多已经降到了20%到30%，但不能用这样负债来要求内地的房企，因为发展阶段和商业模型不一样，虽然香港房企持有物业多，但资产变现能力非常弱。

　　目前中国内地的开发商仍以物业开发和销售为主，因而负债相对较高，但林中相信再过20年，内地的大型房企的净负债率基本上也会下降到20%到30%的水平。而在收入构成中，租金要占到30%以上，开发占50%，还有20%是其它业务，这也是旭辉在未来10年-20年给自己的画像，“再过十年看旭辉，可能就会像现在的新鸿基一样。”

　　在林中看来，未来20年将要迎来行业的平稳增长期，去杠杆是趋势。不能加杠杆就很难再冲规模，“旭辉现在净负债率在70%以下，未来几年还会降，因为规模增长不会像之前那么快了。”

　　4 合作之道 安全第一

　　亮眼的增长速度背后，旭辉的发展之路也并非一帆风顺，特别是合作项目的并表问题始终存在争议。伴随着销售规模一次次突破节点，从300亿元、500亿元，到1000亿元、1500亿元，旭辉由于权益占比仅有50%左右而被质疑“成色不足”。

　　从2014年-2017年这一重要发展时期的销售数据来看，旭辉分别实现合同销售金额212亿元、302亿元、530亿元、1040亿元，其中，权益销售金额分别为164亿元、201亿元、292亿元、550亿元，权益占比分别为77.36%、66.56%、55.09%、52.88%。

　　对此，林中称：“合作，是旭辉的战略选择。首先是因为，合作的时候风险是分散的，特别是在地价很高的时候，虽然自己做也可以，但是合作开发风险相对就小。虽然可能利润也少了一点，但是更安全，我们把安全摆在第一位。此外，合作还能带给旭辉人更多操盘磨炼的机会，提升企业实打实的运营能力。”

　　他同时强调，市场风险大的时候，旭辉希望权益低一点，市场风险小的时候，旭辉就希望权益大一点。即便未来旭辉会逐渐提高自己的权益占比，合作共赢这个战略依旧不会改变，“民营企业就是要朋友多”。

　　事实上，旭辉新增土储的权益占比已经在上升通道。今年前7月，旭辉新增土储的金额权益占比已达74%，相较2018年同期大幅上升。旭辉管理层表示，未来将持续提升权益占比，2019年全年的新增土储权益占比将保持在70%以上。

　　国际知名投行高盛近期的一份研报指出，旭辉土储权益比提升得益于两个方面：一是拿地渠道多元化，有效降低了土地成本和资金压力；二是放缓了进入新城市的步伐，转而聚焦于深耕现有布局城市，一定程度上减少了对合作方的依赖。

　　5 从家族企业到现代企业

　　旭辉的成长过程，虽然被深深打上林氏三兄弟的烙印，但却早已告别家族企业的特征。

　　在外界看来，林氏三兄弟始终各司其职，少有争执。从出道至今，林中作为大哥一直是掌舵人，运筹帷幄、指点江山，现任旭辉控股（HK.00884）的董事会主席；二弟林伟最早从厦门永升开始，一直为企业冲锋陷阵，担任副董事长一职；而三弟林峰为人上进，自海外留学归来之后，从营销、财务等条线一路历练，并从2008年起担任旭辉CEO，带领旭辉一路前行，2018年还被《哈佛商业评论》中文版评选为“中国百佳CEO”。

　　林中也表示，兄弟三人的文化价值观和战略认同一致，配合也非常默契，“求大同存小异，谁管的谁拿主意，从来不会出现争执”。

　　旭辉另一个经常为业界津津乐道的，是为职业经理人打造了一片生存发展的土壤：简单、阳光、公平、尊重、信任、开放。也正因为如此，旭辉接连两年获得了怡安翰威特颁发的“最佳雇主”称号。

　　不久之前，职业经理人出身、2017年底刚刚获任旭辉控股执行董事一职的陈东彪，又获任旭辉控股旗下“旭辉集团股份有限公司”董事长，这也意味着旭辉赋予职业经理人更多、更大的责任。

　　这样的变化，证明旭辉早已告别了家族企业的管理模式，而是一个拥有现代企业管理和治理模式的公司。“企业的生命，在设计上要高过我们自己本身的寿命，从而形成一个经营权、所有权和监督权相独立的，以职业经理人为主的现代公司。” 林中同时指出，“公司就像一支球队，提倡管理团队去明星化，前锋进了一个球，荣誉是大家的。”

　　虽然给予了职业经理人更大的空间，但林氏家族作为创始人，对旭辉未来成长和长期股价走势保持着一贯的信心，持续不断地增持自家股票就是最好的证明：年初以来，林氏家族已斥资逾2亿元增持。

　　林中曾不止一次地表示，更希望旭辉成为地产行业的“长跑者”，打造“百年老店”，持续稳定地为投资者创造价值。

　　虽然仍处于“二五战略”中期，但林中已预见到，旭辉的真正转型将会发生在2022年开始的“三五战略”阶段，从开发销售型企业转变成综合运营型企业，市场的运营能力、不动产的管理能力、如何培养新人才等，都将是他和旭辉未来需要着重考虑的问题。

　　“这个转型大概会花十多年的时间。我研究过一些企业的转型，最怕一些公司今年转型，明年就不行了，现金流突然就断了。只有当租金收入达到150亿元时，企业才能单单依靠租金去维持滚动发展的需求。未来几年，我们希望旭辉每年的租金收入都能成倍增长。”林中表示。