功能饮料「简史」

功能饮料「简史」本站　　东鹏特饮上市一个月以来，股价备受关注，也难怪，先有上涨5倍的磅礴气势，又有一夜下跌7%的惊心动魄，再加上东鹏作为中国本土功能性饮料品牌“第一股”（借媒体评价），这过山车般的信息轰炸，理应登上快消品行业的“热搜”

　　东鹏特饮上市一个月以来，股价备受关注，也难怪，先有上涨5倍的磅礴气势，又有一夜下跌7%的惊心动魄，再加上东鹏作为中国本土功能性饮料品牌“第一股”（借媒体评价），这过山车般的信息轰炸，理应登上快消品行业的“热搜”。

　　不过，股价是资本的事情，交给资本去讨论，相比股价来说，“中国本土功能性饮料品牌第一股”背后的问题似乎更值得我们研究和分析——东鹏上市对于整个行业有什么关键性的意义？是否意味着功能性饮料将要进入下一个周期的竞争？功能性饮料未来会往哪一个方向发展？……

　　唯有从整个行业发展“历史”的角度，我们才有可能更客观且尽可能全面地找到，就算历史不能给我们提供“经验”，也能为我们提供“坐标”，看到一个企业乃至一个行业，从哪里来，将要去何处。

　　红牛的创始人其实是一位名叫许书标的泰国商人，1966年创立红牛之初，就是为了给当地的工人、司机等通宵工作的人提供一款能够保持清醒的饮料。

　　为了推广红牛，许书标采用了“农村包围城市”的策略，向卡车司机和上夜班的工人免费派发试饮，先抢占曼谷外围的市场，避开与其他企业在曼谷市场竞争，随着蓝领们的普遍接受，红牛随即大卖到泰国的城市里。

　　那接下来，红牛将要面临一个几乎所有品牌都会经历的商业难题，它是如何走出曼谷，在国际市场绽放的呢？答案非常的朴素——遇到贵人。

　　1982年，红牛的“贵人”出现了，奥地利人Dietrich Mateschitz出差到亚洲，意外地发现“红牛”饮料对缓解时差有很好的效果。随后，Mateschitz到泰国找到许书标，希望把“红牛”推向全世界，两人一拍即合。

　　1984年，许书标与Mateschitz共同创建红牛集团，而Mateschitz改变了红牛的市场定位，将红牛定位为“运动型”高端饮料，而并非为蓝领服务的低端饮料。

　　1987年，在奥地利推出的“红牛”，最初的场所就选择了奥地利的滑雪运动场。随后赞助了各项运动及体育赛事，其中包含影响力巨大的F1赛车。

　　与此同时，一位16岁就在泰国打拼的中国商人——严彬，已然成为了泰国的房地产大亨，在某种契机之下，严彬找到许书标，想将这款神奇的饮料引入中国市场。

　　1995年12月，严彬从许书标那儿获得了红牛在中国的经营权，并同年迅速在深圳设厂，让红牛变成了中国人最早接触的机能饮料之一。

　　这里有一个传言，当年严彬获得的经营权是20年，即2016年到期。有不少人担心“王老吉加多宝”的事件会在红牛身上发生，但事实是我们的担心是多余的，长期看来，红牛并没有收到任何影响。

　　作为当时的功能性饮料第一人，红牛的在中国市场的发展相当的顺利，同时在九十年代，随着中国代表团开始在奥运会大放异彩，人们对体育运动的关注度达到了前所未有的高度，严彬沿用奥地利公司的做法，在国内赞助运动队、体育赛事。甚至在当年有绝大多数人误认为F1赛事都是严彬赞助的。

　　无形之中，红牛高端的品牌形象在消费者中形成了坚不可摧的认知，为红牛6元的高价格带打下了非常牢固的基础。接下来红牛就进入到了持续稳定的增长阶段。

　　好在当时林木勤在饮料行业已深耕10年之久，林木勤又用了将近10年，通过极致的内部细节管理，从2003年林木勤接手东鹏饮料并进行私有化改制到2010年前后，公司的产值从1500万元提升到2.5亿元，为后来东鹏成为“功能饮料第一股”提供了原始资金的积累。

　　其实在2010年之前，东鹏的产品结构并未定型，品类繁多，产品特色不明显，缺乏足够的市场竞争优势，主要靠控制成本与精耕广东市场求发展。“省钱”的策略可以救活企业，但始终无法做大。

　　采用PET包装主要起到两个作用，一是和红牛的铝罐包装直接区分开，并且利用防尘盖的设计让消费者对东鹏特饮形成直接的记忆点；二是降低成本，铝罐需要1元左右的成本，但PET可能只需要几分钱，这是林木勤的一贯作风。

　　从材料的角度上看，因为铝制材料的隔温隔热以及密闭性，比PET材料要强很多倍，所以铝罐比PET塑料包装更能保持饮料原有的口味和口感。

　　从运输的角度上看，铝制材料在运输过程中更不容易变形损坏，把产品从生产到销售终端的过程过的不确定因素降到了最低。

　　从战略的角度上看，红牛当时作为行业老大，稳定增长的销量能够在供应链中对铝制包装起到“掌控”作用，同时也能够通过铝制包装的采购，把包装当做“期货”来做，理论在某种程度上还能够帮助企业赚一笔，但PET在这个层面是做不到的。

　　红牛高举高打抢占高端市场，那东鹏就走平民路线，走一条符合中国国情的路线，和最开始泰国的红牛一样，走到蓝领中去，走到社会的工薪阶层中去，从农村包围城市。

　　1998年达利就推出了乐虎，虽然同样是采取的低价策略，但是乐虎整体的包装形态都是模仿红牛的产品。

　　众所周知，达利食品这家公司最擅长的商业战略是跟随战略，当它发现了经过市场检验的、具有足够的空间和盈利能力的新产品类型的时候，它就会快速地跟进这个品类。

　　其实凭借达利集团多年来打造的渠道系统，本应该稳居第二的乐虎，在东鹏的创新策略之下，只能够长期在第三的位置徘徊，近期又因为发布虚假广告引来了三千多万的罚款，这可能就是跟随策略后，失去创新动力的“后遗症”吧。

　　除了红牛、东鹏和乐虎之外，2003年非典疫情造成的动荡和影响，还给了其他很多功能性饮料一个巨大的机会。

　　非典过后，国民的健康意识被拔高，以娃哈哈“激活”、农夫山泉“尖叫”、达能“脉动”为首的维生素功能性饮料迅速地占领了年轻人市场。仅用了一年，激活销售额就达到了3 亿元，脉动销售额达到了7亿元，紧逼红牛的10亿元销售额。

　　2003年之后，功能性饮料的品类开始产生了微妙的变化，渐渐开始分化出“维生素饮料”、“能量饮料”、“矿物质饮料”等等，后来更细分出了“氨基酸饮料”、“葡萄糖饮料”等等。

　　直到2015年，功能性饮料品类的细分才逐渐趋于稳定，表面上是企业在饮料的原材料和成分上进行创新，但本质上是消费者在需求上的变化，导致消费者饮用的场景增加了。

　　消费者甚至学会了区分运动过程中，在不同阶段要喝不同的饮料，自己到底是要喝电解质饮料补充电解质，还是喝牛磺酸饮料缓解疲劳，还是要喝矿物质饮料调整精神状态……

　　所以我们即使看到红牛在2015年达到了230亿的巅峰，乐虎和东鹏也接近50亿大关，依旧被同年98亿的“脉动”步步紧逼，没有丝毫喘息的机会，脉动更是从2018年就开始强调“功能性”。

　　华彬拿出“战马”来应对和展开新的竞争，在今天来看都取得了相当不错的成绩，除了快速突破10亿的销售额，你会发现战马的品牌认知度也相当高。

　　主要在于“战马”没有依靠华彬集团的渠道优势盲目扩大铺货的数量，而是聚焦在核心终端网点为主的可控网点，并抓住消费者对篮球赛事的关注度，聚焦核心的场景，线上线下培养忠实的消费者——围绕消费者核心需求做文章。

　　功能饮料行业，甚至整个快消品行业，都开始从死磕产品本身，转移到关注消费者需求，是这10年来商业世界中最本质的变化。

　　不仅如此，在这个阶段中，既然要满足消费者需求，企业就得掌握和消费者沟通的方式，消费者也会变得极其敏感。

　　于是你会发现，随着2015年互联网思维的兴起，绝大多数企业所仰仗的“渠道优势”，在慢慢失去作用，企业和消费者沟通所需要的“内容能力”成为了互联网时代竞争的核心能力。

　　到了互联网时代，变成了企业现拥有一众核心粉丝，粉丝需要什么，企业就生产什么的“人-场-货”模式，去满足消费者不同场景下的需求。

　　元气森林是互联网时代，用互联网思维做快消品的典型代表。一个和传统饮料行业最不同的思维方式就是——

　　几乎所有的饮料企业都在做一件事情，我做饮料给你喝。几乎没有企业认真地思考过，你想喝什么我给你做。

　　几年前有人说，中国的所有行业都值得再做一遍，其实饮料行业要想再做一遍的话，必须要弄清楚现在喝饮料的人想要喝什么，或者你必须重新定义饮料这个行业。

　　元气森林之所以能有这样的思维，其实也源于它本就是互联网行业出身。元气森林创始人唐彬森本是游戏行业出身，在创立的公司出售之后，经过短暂的调整，在2016年创立元气森林。

　　跨界虽然大，但唐彬森抓住了“人”的关键因素，凭借互联网与科技基因，以用户价值为核心，搭建出了一套商流与信息流的收集和反馈机制，利用高效的数据处理能力，赋能企业的运营。

　　把这句话翻译一下就是，做好饮料的关键是如何打造自己的数据竞争力。反而比大多数还在摸索互联网转型的快消品企业，更快的建好了一个新的赛道，并在3年之内拥有了这个赛道的定义权，从而掌握了定价权。

　　利用“气泡”和“0糖0卡”的新概念圈定了有消费能力的年轻人，通过粉丝黏性逐步打开了线下渠道，从高费用渠道向平民化渠道延伸，和传统企业完全“背道而驰”。

　　所以元气森林推出的外星人功能饮料，除了满足运功健身等等场景之下的需求，更重要的是产品在消费者之间起到的社交作用，强大的粉丝黏性，会让元气森林的品牌成为某一类人群社交过程中的“默认”饮品，代表圈层、代表年轻、甚至价值观。

　　我们表面上看到绝大多数产品，包括东鹏等功能饮料都推出了“0卡、0糖、0脂”的产品来应对这个健康的趋势，但真正的危机还在背后潜伏着。

　　饮料行业的从业者其实很清楚，所谓“0卡、0糖、0脂”是在“迎合”消费者的需求，为什么说是“迎合”，因为消费者还不知道除了高糖分和高碳水之外，最影响健康的其实是添加剂。

　　更由于当下能量饮料其实缺乏有效的行业监测标准，在功能性饮料的准入门槛、成分量的方面都存在空白，所以“0卡、0糖、0脂”背后还隐藏的很多的健康需求。这也是阻碍行业发展其中一个因素，同时也是大多数功能性饮料不敢提出的痛点。

　　这个难题还需要整个行业通过相当长的一段时间去解决，但至少未来的方向是清晰的。从更长远的角度来看，当“健康”需求成为国民的共识，品牌终究还是要回到更大的需求层面做竞争。

　　这一点源自于「元气森林」的启示，其实对于传统企业而言，如何通过和经销商的互动和合作，来获取他们和消费者亲密接触过程中的关键数据，是传统企业互联网转型的关健。

　　之所以要把数据和技术挂钩，是企业始终要清楚消费者想要的东西，我们能不能做到。0糖0卡0脂肪满足的是消费者的需求，但损失的是产品的口感口味，如果你能通过技术解决这个问题，你才能像元气森林一样开拓新的赛道，并建立出一个长期的竞争壁垒。

　　功能性饮料这个品类将不仅仅是以红牛为代表的运动维生素饮料，而是向人们的生活需求去延伸，比如提升免疫力、缓解疲劳、改善睡眠、甚至有助于心理健康、减缓压力的需求。

　　当年英美国先进入工业时代时，由于经济发展过快，人民生活水平急剧提升，但同时也导致人们对这种快速的生活节奏不适应，于是出现了大范围的心理健康问题，轻微的焦虑、严重的抑郁，于是给了可口可乐一个巨大的机会。

　　中国这近40年的发展速度甚至要比英美的工业时代更加之快，快节奏的生活也让多数国人开始迷茫，进入焦虑的状态，无论是心理还是生理，都需要一个解决方案，这就是为未来功能性饮料的巨大机会。

　　之所以称之为生活方式的需求，是因为其实我们都不愿意承认自己的心里健康出现了问题，我们需要巧妙的通过改变“生活方式”的概念，来引导人们做出“改变”——

　　一方面通过长期建设属于品牌或者产品自己的“生活方式”，通过讲故事赋予产品的内涵，是疗愈治愈心里健康最温柔且有效的方式；另一方面，生活方式会成为品牌的符号，那代表品牌的主张和解决方案。

　　孤独是这个时代的常态，人们去健身、运动、想要变得更好的一切动作，都是为了能够成为某一个团体，避免孤独。

　　所以饮料不能只是饮料，需要成为人们生活中的一个角色、道具、甚至能够帮助他们表达自己、帮他们建立形象、帮他们成为集体中的一员。

　　如此一来，企业就要学会和你的精准用户沟通，说他们之间的语言、聊他们之间的话题，然后通过你的产品帮他们制造话题。

　　过去、现在、和未来，每一个品牌都在其中留下了痕迹，用事实记录了真实的商业战场，无论它是否还存在，我们都务必把他们的精神作为力量，去写未来。

　　唯有从整个行业发展「历史」的角度，我们才有可能更客观且尽可能全面地找到，就算历史不能给我们提供「经验」，也能为我们提供「坐标」，看到一个企业乃至一个行业，从哪里来，将要去何处。

　　但仅我看到的历史并不能也绝不会是的全貌，希望你能为我们补充，哪怕是冰山一角，也能让我们离近一点，让我们对自己的认知清晰一点。

　　PS：8月24日-26日（第四届）中国快消品大会，将围绕着“跃迁·探索”为主题，聚焦「行业前沿集散地」+「实践探索新案例」+「产业对接新增长」为核心，为快消从业者带来一场关于行业跃迁的思想盛宴！

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