陕鼓转型长期主义的成功

陕鼓转型长期主义的成功本站　　）及其产品，是一个陌生的领域

　　）及其产品，是一个陌生的领域。但是对于大多数中国工业行业的从业者，特别是冶金、钢铁、化工、石化等领域的专业人士，陕鼓绝对是一个大名鼎鼎的存在。中国钢铁行业企业，每家都使用陕鼓的高炉鼓风机和能量回收透平，在乙烯、石油炼化、化肥乃至制药等等工业领域，陕鼓也提供了很多核心装备。

　　简单说，陕鼓所制造的透平压缩机（Turbine Compressor），就是工业的心脏，虽然其原理并不复杂，并且是第一次工业后的产物。

　　压缩机，就是将电能通过电动机，驱动多级叶片，形成高压高速的气体，其反向做功的能量回收透平，是回收剩余的余热余压，并形成电能或者机械能。这一技术在上世纪八十年代引进到中国之后，在国内能够完成消化和吸收的企业少之又少，其在制造工艺、材料科学、空气动力学等诸多领域的技术壁垒是非常高的。时至今日，国内基本上已经剩下陕鼓和沈鼓（沈阳鼓风机集团）两大技术巨头。在全球，也只有GE、MAN透平和西门子等少数玩家。

　　2021年，在全国风机行业28家重点企业中，陕鼓营收占比超55%，利润占比近49%。就是说，陕鼓一家，收入占行业的一半以上，利润占行业的几乎一半。

　　国际上，陕鼓一直对标美国GE和德国MAN透平。2021年，陕鼓人均收入是GE的1.7倍，人均利润（EBITA）是4.7倍；收入是MAN透平的2.9倍，利润（EBITA）是1.04倍。

　　在很多人印象中，装备制造型企业是高能耗、不环保的代名词。陕鼓在这方面恰恰走在了行业最前列，在国际上也处于领先位置。陕鼓自己的生产基地，万元产值能耗仅4.52千克标准煤，是全球所有同类企业中最低的。陕鼓生产的能量回收装置，回收及输出的总功率为22.9吉瓦。这是什么概念呢？相当于三峡装机总容量的102%，也就是说，陕鼓一家所制造的能量回收装置输出的总功率，就相当于再造一个三峡工程。

　　其他在技术领先性上，陕鼓自主研发的能源互联岛已经达到国际领先水平，获得中国分布式能源领域唯一的中国工业大奖。其核心装备上，陕鼓已经自主研发生产了世界最大的轴流压缩机AV140，这是一个多达18级的压缩机，用于类似于航空、航天的风洞实验中。是的，你没看错，中国研制的军用战机、民航客机乃至导弹研发所用的风洞，最重要的供货商就是陕鼓。

　　而且在大型空气分离装置、硝酸四合一机组、大型合成氨、大乙烯等诸多领域，陕鼓的装备都处于全球领先水平。不要小看这几个名词，它意味着解决了中国的化肥生产、服装化纤制造的最基本的动力装备，实现了完全的进口替代。这可是解决中国人的吃饭、穿衣的基本保证。

　　说了这么多，大家可能对这家企业的行业地位有了一些概念。那么，他们是怎样走到今天如此傲视群雄的地步，并且还在持续成功呢？以下我就结合自身经历，讲一讲他们在战略转型上的突破和创新，以及未来的发展走势。

　　2021年底，陕鼓现任董事长李宏安先生给我打了一个电话，邀请我作为外部董事，加入陕鼓集团董事会。这一方面是源于陕鼓率先践行国有企业外部董事占多数的国资委要求，另一方面，也希望我这个曾经的“陕鼓老兵”，能够在陕鼓新的战略转型过程中献计献策，贡献自己的一份力量。我当时就接受了这个邀约。

　　参加了若干次会议之后，我感到既熟悉又陌生：今天的陕鼓依旧在践行着当年我们制定的基本的战略框架，但是当今的陕鼓的订单总量、销售收入已经与过去大为不同。李宏安董事长告诉我，陕鼓在手的2030年之前订单机会已经多达一万亿人民币。一万亿啊，这是什么概念？2021年陕鼓的销售收入才接近300亿而已。同时他告诉我，陕鼓在十四五末（2025年）要达到1000亿的销售收入。现在离2025年只有不到四年时间，从300亿跨越到1000亿的规模，这可能实现吗？

　　在随后的几次调研和与李董事长的交流中，我逐渐认识到，今天陕鼓所走的战略发展道路，既是对当年我们所制定的战略的坚守，也是在新的形势下的创新开拓和超越。坚持长期主义的陕鼓，其未来发展，所言不虚。所指可期！

　　记得在2008年底我离开IBM加入陕鼓的时候，那还是一个年销售收入30亿人民币的中大型企业。当时的陕鼓，希望学习IBM，走出一条向客户提供解决方案的转型新路。

　　在IT行业，这个概念不稀奇，但是在当时中国的机械制造行业，这属于非常少见的“另类创新”。因为这个行业已经习惯于制造单体设备，对于什么是服务、什么是解决方案，几乎没有概念。陕鼓提出的这个新模式，源于时任董事长印建安先生对趋势的洞察：中国的工业化进程正在进入中后期，对设备的采购需求逐年降低。陕鼓要实现持续发展，需要突破增长的瓶颈。而客户对系统解决方案的迫切需求，为正在这个领域尝试的陕鼓提供了巨大的增长空间。

　　2008年出现的全球金融危机，也让正在准备上市的陕鼓猛然意识到，行业的冬天可能提前降临，本来向服务和解决方案转型，就是为了突破行业天花板，解决装备卖一台少一台的增长困境，而经济周期的出现，让当年的陕鼓订单出现了断崖式下跌，几乎只有往年的一半。上市公司最被看重的是业务的平滑性和可预测性，陕鼓能否在战略发展中“熨平”产业周期的冲击呢？

　　有意思的是，最近在与陕鼓老同事交流的时候，大家对当年的这两个命题依旧津津乐道。所幸的是，今天我们可以击掌相庆，因为陕鼓已经完全解决了这两个战略难题。今天的陕鼓采用的依旧是当年的战略方法，而且做得非常出色，并且在此基础上又有新的创新和发展。

　　还是说回当年。经过长达一年的各种调研和思考，最终我们确立了陕鼓的转型战略，聚焦在发展三大业务板块，分别是设备、工业服务和运营服务。

　　：聚焦在新开发的全生命周期服务和EPC工业总承包服务。在这个领域里,陕鼓是个新来者，要和比较成熟的服务提供商竞争，特别是和各类专业设计院抢饭吃；

　　：是当时准备展开的新业务，以空分机组所产生的工业气体为业务突破口，效法林德和法液空的业务模式，在客户工厂附近建设气体厂，提供工业气体产品。同时，准备进入工业园区，提供污水处理和园区绿色能源服务。

　　运用我们称为同心圆的方式，以设备作为抓手向外扩展，这样就会产生很多工业服务的机会，而且相对设备的销售更加稳定，因为设备销售出去之后客户需要持续的服务，尤其是设备的全生命周期服务，是典型的长周期业务；

　　最能熨平产业周期的当属工业气体类的运营服务，因为只要中国的工业体系还在运行，无论是冶金企业，还是化工企业，乃至医院和医疗设备企业，都需要各种工业气体和惰性气体；

　　设备、工业服务、运营服务三大板块，从潜在产业规模看依次逐渐增大，而从与经济周期相关的波动性看反倒依次减小。这个完美的组合，既解决了陕鼓未来增长的瓶颈难题，同时也为熨平产业周期给出了明确的指向。

　　2010年在做十二五规划的时候，我们的目标是在十二五末（2015年），将三大业务板块分别做到公司整体业务的各1/3，这是一个非常雄心勃勃的转型目标。当时的情况是，核心设备业务占到整个公司营业收入的85%，另外两块不到15%。从不到15%，在五年之后做到66%，几乎没有人相信可以做到。但实际上，到2015年，两块服务业务实现了57%的销售占比，这验证了我们的假设是符合市场趋势的：此轮中国工业的周期已经逐渐见顶，核心装备销售正如当年所预计的那样逐渐减少，围绕装备的各种服务，却是一个真正需要突破的增量市场，同时也是可以持续优化的存量市场。

　　正是这个战略设计，使得陕鼓在2010年于上交所上市的时候，获得了投资者的青睐，获得了更多的募投资金。

　　此次来到陕鼓董事会，让我感到非常欣喜的是，在十多年的时间里，陕鼓在战略上真正做到了长期主义，一直沿着这条道路持续行进，没有动摇。并且在此基础上，持续完善和优化，例如从当年围绕透平压缩机的系统服务商，逐渐向分布式能源领域的绿色能源服务提供商的新角色转换。但是，围绕设备、围绕服务、围绕运营的主基调并没有发生变化。可以说，正是十多年如一日的战略定力和坚持，让这个装备制造业向服务转型的创新者，成了行业中无人能及的王者，取得了当今卓越的成就。

　　今天，陕鼓为十四五制定的战略目标，要求服务产业的十四五末收入，达到十三五的三倍以上；工程的十四五末收入达到十三五的四倍以上；运营产业十四五末的收入达到十三五末的五倍以上，就是这种战略逻辑和定力的持续体现。

　　做日常经营的管理者们都知道，企业经营中最痛苦的莫过于每年年底业绩清零，新年开始，所有的销售和订单要从头再来，陕鼓将这种现象称为“清零式营销”。对此陕鼓提出了一个逆向性的问题：能否发展出“非清零式营销”的新模式？

　　为此，陕鼓于2019年开始提出了逆传统、逆疫情、创新式的营销模式。这就是打破常规，结合陕鼓服务业务的长周期特征，与用户的合作实现长期主义，不但为满足用户当下的需求提供解决方案，还要为客户下一步、下下一步的发展、升级和转型也提供相应的方案。这就要求整个组织向长远看，与客户建立长周期的合作关系，并且尽量将合作的时间维度拉长，与客户的合作深度加深，与客户的合作广度尽量拓宽。

　　为此，陕鼓开始探索“非清零式”的路子，建立了市场信息用户董事长备忘、销售协议额、销售合同额一整套营销体系，并且利用公司CRM系统上线的契机，定义了四种长期业务：

　　长期协议。这种协议模式涵盖了未来合作的多期项目，当前最长的合作协议已经超过了2030年，有的协议甚至超过了千亿元人民币的规模。长期协议对双方的好处非常明显：陕鼓可以为客户的长远发展做长远规划，特别是在技术研发方面，可以做前期的预研发和长期投入。2021年陕鼓的研发投入占到当年销售收入的11.39%，这在机械制造行业是很罕见的，即便放在研发密集型的信息和通信行业，也是属于高标准。长期协议为长期投资和研发提供了理由和依据，与客户之间形成了互动和双赢的合作关系。

　　运营业务。陕鼓十多年前进入的气体业务，当今已经做到了中国三强，并且仍在不断加大投资和扩大规模。除此以外，陕鼓在分布式能源领域构建了业界独创的能源互联岛模式，这是对陕鼓多年积累的能源循环利用、优化管理、远程控制和工业互联网平台技术的综合。无论在厂区、工业园区、还是城市新区建设中，陕鼓的分布式能源运营模式都正在成为陕鼓长期业务的一块基石。

　　服务业务。这是陕鼓在十多年战略转型中成长起来的业务，今天已经成为陕鼓业务的常态。近年以分布式能源系统解决方案为核心，发展出了“1+7”的新业务模式。这里的7除了传统意义上的各种服务模式外，又增添了新的供应链业务。供应链业务基于与更加紧密的合作关系，甚至深入到客户的原材料供应和成品销售环节。有人认为，陕鼓切入到这类业务是“不务正业”。但实际上，从公司业务风险管理的角度，这恰恰是对与客户合作的常规业务的风险对冲。这种长期亲密的关系，对双方的风险管理都是最为有利的。

　　这四类长期业务的积累和发展，已经成为陕鼓经营上长期主义的基石。李董事长告诉我，截至2022年3月，陕鼓在手的这四类2030年前的长期业务机会，已经高达1.2万亿人民币。如果将它按照时间轴线亿元的收入目标并非难事。

　　这种逆向思维带来的“非清零式营销”，也让陕鼓的营销运作方式发生了巨大的转变：因为长期业务的积累，每年进入到三、四季度的时候，当年的任务已经基本完成，而此时则开始谋划来年和未来的业务。李董事长将这形容为“用16个月保证12个月”。

　　这种长期思考、充分准备和提前布局的思路，为陕鼓赢得了时间，赢得了市场。这不能不说是陕鼓长期主义在企业经营和日常运营方面的一大成就。

　　陕鼓的成功，来源于十多年以来，对于向服务和系统解决方案转型的矢志不渝的坚守，以及以此为基础，在运营层面的长期主义的创新和超越。今天，陕鼓已经开启了面向分布式能源的新的企业愿景，将“打造千亿规模智慧绿色能源强企”，作为了十四五的战略发展目标。

　　展望未来，中国以及全球的经济格局正在发生深刻的改变，而正在展现出来的各种战略机遇，为已经千锤百炼的陕鼓提供了绝佳的再次重塑的机会。我们不妨看一看，有哪些可以成为万亿级规模的市场机遇。

　　首先，产业升级和再造正在进入一个全新的阶段。传统的装备和工业流程面临着在新技术条件下的升级和换代。陕鼓所涉足的各大行业，存在着“重新再做一遍”的历史机遇，大型高端装备将是这一轮产业升级的主角。

　　20年前，中国企业在这个领域几乎没有线年后，以陕鼓为代表的中国企业已经立于世界技术和制造能力的顶端。这一轮中国引领的装备“再做一遍”的趋势，将从中国开始辐射到全球各地，相信这是以陕鼓为代表的中国装备制造企业的又一历史机遇。

　　再者，双碳经济所带来的能源结构的重塑，将使分布式能源和节能减排成为中国城镇化、企业低碳化和能效绿色化的长期趋势。已经为此准备好的陕鼓，将用他们出色的分布式能源解决方案迎接这一机遇。

　　同时，一些独特的战略机遇也将展现在陕鼓面前。例如，当前困扰工业界的储能难题，如果开始考虑空气压缩储能的话，陕鼓所提供的轴流式压缩机几乎是不二之选。这一领域仅装备的需求就达数千亿人民币，与其相关的工程和服务，这些陕鼓擅长的领域有多大规模？稍做计算就会知道。

　　还有中国的消费升级。大量消费类企业关注在为广大消费者提供更多更好的消费类产品。陕鼓提供的装备制造和服务能力，无论在大化肥（吃饭）、大乙烯（穿衣）、大空分（制氧），还是大风洞（交通实验）等诸多领域，都将提供最基础的装备和工程能力。可以说，伴随着中国消费升级的浪潮，又有一大批能够提供这些平时我们看不到的基础能力的企业迎风而上，而陕鼓已经坐在这波浪潮的中心。

　　最后，不能忽视的是智能化、工业互联网和云计算对传统制造产业虚拟化的重塑，而无论在智慧工厂，还是云服务乃至于虚拟供应链方面，都为陕鼓这样的体量和有着充分技术积累的企业，提供了再次转型和重塑的机会。陕鼓已经为此做了多年的储备和准备，正准备应势而起。

　　站在这个历史节点，我们展望未来，可以看到一个更加广阔的蓝图展现在陕鼓面前。从筚路蓝缕，一路艰难前行，到开疆辟土，今天屹立巅峰，未来更加可期。

　　这些，应当属于百折不挠、创新求变的陕鼓人，也应当属于坚持长期主义、已经为此积累多年，正准备乘风而起的中国企业们。