三年时间从27万吨到60万吨的强势逆袭这家化肥企业到底做对了什么

三年时间从27万吨到60万吨的强势逆袭这家化肥企业到底做对了什么本站　　六朝古都，玄武湖畔

　　六朝古都，玄武湖畔。南京第十七届磷复肥产销会上，超过10000人的参观人次、超过6000份的合作意向，这张惊人的成绩单为华强复合肥2016年的第四个季度添上了一笔浓墨重彩。

　　回顾2016年，整个行业充斥着“寒冬来了”的声音，上游厂家在熬，下游渠道商在熬，农民欲哭无泪也在熬，就连近几年火热异常的农资电商都逐一沉寂。在国家供给侧改革和无形的市场之手双重作用下，占国家GDP1.5%的近万亿市场规模的化肥航母在10年疯狂加速后踩下了刹车。行业失去了“速度”，化肥企业也就失去了“一快遮百丑”这件外衣的裹挟，赤膊上阵让马太效应更为凸显，行业洗牌渐入佳境。在这样一个充满危机的大环境下，华强依然是“我行我素”，稳扎稳打不盲目求新，以强化自我实力来抵御外界竞争；埋头赶路不好高骛远，力求做实区域强势品牌，逆势扬鞭延续黑马神话。

　　在过去的45年里，计划经济和市场经济都曾是华强的履历。作为一个老国营化肥厂，华强过去存在的意义是国家需要、民族大义、发展社会主义农业的必需，员工做事是为国家做贡献。后来国企变革转民营，市场经济主导，活下去、赚到钱、把企业做大成为华强人心中新的执念。从几万吨到数十万吨，华强高速发展的背后只是为了赚钱而卖化肥，为了卖化肥而卖化肥。要知道，狭路相逢勇者胜，勇的背后是必胜的军魂。华强迫切需要一面旗帜，去凝聚员工队伍与经销商队伍的军魂。在武汉南方略的帮助下，“农民信赖的科学种植服务商”应运而生，信赖、科学、服务共同绘成华强复合肥新的价值信仰。

　　这个朴实无华的愿景究竟能有多大的神奇魔力，这个疑问不仅外界怀疑，就连华强内部也有反对的声音。其实并非不能赋予华强高、大、上的话语，而关键在于如何落地？走访完华强的传统市场区域，“8361”（8代表80岁，指老人；38代表妇女节，指妇女；61代表儿童节，指留守儿童）的现状决定了任何话语在农村都是失效的。仅仅是因为第二年翻耕发现头年的某个品牌的产品未完全融化就判定肥不好进而改用华强复合肥，测土配方和测产对比沦为空谈，这样的例子比比皆是，足以说明农民层面的信赖、科学、服务是多么的畸形。

　　一是加强信赖，充分发挥湖北磷矿资源优势，紧守品质红线，加上尿浆造粒少缩二脲的技术优势，从肥效上比肩市面一线品牌，抓住农民心中最基础的信赖，让经销商无后顾之忧、大胆卖。

　　二是顺应科学，真伪混合型科学。比如，进一步延伸产品线，氯基、硫基、硝基、水溶肥、有机肥、微肥、特种肥等一揽子品种，交叉使用确实增肥效是真科学，品种搭配销售更具竞争力是伪（种植）科学。十万种植能手进华强，全面科学种植知识的普及教育又是真科学。商户学到知识增加了“金嘴”的含金量，又拿到丰富的产品，推销起来更有竞争力。

　　三是做服务商，不是服务农民而是服务经销商，销售管理信息化改革、财务管理信息化改革、物流管理信息化改革等系列举措，都只为高效、便利服务经销商，让经销华强的商户都能轻松、明白地做生意，这在天天喊着“终端为王”“电商”的大环境下，大大地提升了华强经销商的积极性。

　　说得好不如做得好。提炼一句口号很简单，但真正落地却很难，落地之后有效果却是难上加难。华强的做法也许并不先进，但却最适合当下的华强，相信每一个细节背后，凝聚的一定是那颗在寒冬中依然火热的华强心。

　　有时候，企业的输赢不是企业决定的，而是由经销商决定的。华强复合肥过去几年的快速增长，离不开价格战带来的红利。虽经过多次提价，但目前仍然维持在二线年华强复合肥在延续过去价格优势的基础上，祭出了更有杀伤力的武器：人人都有定价权，将华强的价格优势彻底转化为华强经销商手里的一把尖刀，在市场寒冬和众多品牌的围剿中杀出一条血路。

　　早在2016年春节前，各厂家都忙着出价试探市场，华强的业务员团队也在公司会议室里等待新价格政策的出台。出乎所有人意料的是，不同以往盯着三宁，抑或是紧追洋丰，华强2016年的价格政策只有三个字：没有价。是的，华强复合肥在过去的一整年中没有任何指导价。业务员、销售部长、营销总监可以在各自的权限范围内自由出价，而销售公司老总和集团老总则各自掌握着销售和生产两道无利润价格红线。一单一议，灵活处理，最大限度地提升一线业务员的话语权和抓单的能力。

　　过去，华强与其他化肥企业一样，实行区域差异化定价，终端的价格差异多为运距的差异，而且差异的区域最小也是地级区域或省级区域的差异。一方面，与竞争对手之间的价格政策博弈很难把握；另一方面，以经销商为最小单位的差异竞争很难实现。但人人都有定价权却很好地解决了这一难题。

　　在价格出台前，无须试探与揣测对手的定价，因为不管对手报价多少，华强一线业务员总能在第一时间了解到，而且无须上报公司就能自主决策，既减少了公司评估与预测误差，又提高了市场反应效率。更重要的是经销商的个性化需求能快速被满足，要知道哪怕在同一个区域的不同经销商面对的竞争对手并不一样，对手代理的品牌和价格也不一样。过去的区域定价在区域范围内是一刀切，但现在经销商可以个性化定制价格，既能满足价格竞争需要，又不至于让利润被价格战吞噬。就这样，无论竞争对手有无反应，或反应快慢，华强都掌握了先机，立于不败之地。

　　做生意，谁都不想丢失客户。华强如此，华强的经销商也是如此。作为经销商的服务商，只有帮助经销商解决问题才能确保华强的客户不流失。正如前面所述的产品问题、科学种植问题、价格问题，当然也包括客户问题。为此，在武汉南方略的帮助下，华强在2016年年初正式启动了12580系统建设工程。

　　何为12580系统建设工程？即华强要帮助其核心经销商体系完成10000家终端零售店、2000家形象终端店、500家核心终端店、80个种植大户和80块标准示范田的网络建设，实现核心经销商体系25~30万吨的年销量目标。

　　一是在协助经销商完成10000家有效终端网点开发的基础上，率先完成2000家终端店形象推广的“七统一”，包括门头、集中刷墙、企业介绍、产品专区、村内杆贴覆盖、陈列、促销活动展示等，帮助经销商统一零售队伍形象管理，打造零售专区和专营店。

　　二是配合经销商、联合终端零售商做会议、促销、技术培训，把产品与技术服务工作搬到村头、田间，通过帮助零售商卖货进而稳定经销商的渠道资源。

　　三是协助经销商链接资源当地大户、农场主，充分利用种植大户的专业性和权威性，建设标准性示范田，实现客情维系、产品销售、示范推广等多方面共赢。

　　外行看热闹，内行看门道。华强的套路似乎异常熟悉，因为几乎行业通用，并且很多企业做这一步的意义无外乎两点：一是深化渠道关系；二是进一步缩短渠道链条，占领终端做基础。华强复合肥作为典型的湖北肥企，惯用资源+渠道这把利器，因此套路并无例外。但华强对自身的定位是非常明晰和精准的，就是区域强势品牌。毕竟当下中国的化肥市场竞争格局决定了传统的化肥制造企业很难再成长为全国性的巨头，无论是资源、市场还是国家政策。未来的中国化肥市场只有两种常态：兼并重组和跨界颠覆。

　　众所周知，营销手法从未有先进、落后之说，也不会因为时间而有新旧之别。断了全国性品牌扩张执念的华强反而把业内人人皆知的套路在优势区域内落地的更加细致与完善，反倒给了华强一个惊喜的收获，也给了行业一个新的经典。