聚焦：陶瓷行业本土品牌国际化

聚焦：陶瓷行业本土品牌国际化本站　　【张旗康】：海外上市、合资、国际合作始终坚持我的观点，前提是企业经营规范，拿得出国际认可的会计师认可的审计报告，也就是说，我们要做到这一点，就应该让别人看得清清楚楚，别人才敢跟你合作

　　【张旗康】：海外上市、合资、国际合作始终坚持我的观点，前提是企业经营规范，拿得出国际认可的会计师认可的审计报告，也就是说，我们要做到这一点，就应该让别人看得清清楚楚，别人才敢跟你合作。

　　本土化如何选择适合自己的路径，仍然是以本土品牌为主，落脚点要在本土，要成为强势品牌的背后就是各方面的管理到位，基础要夯实，将品牌输出到全世界各个国家，不一定是生产企业，可以是流通领域的企业。例如到了印度，不一定找印度的陶瓷企业合作，我找印度专门做陶瓷经销的前五位合作，前提也必须要规范，报告也是经得住审计的，双方的合作也是建立在互相认同的基础上，也愿意推本土的品牌，例如蒙娜丽莎的品牌，我们一直在探讨这个问题。

　　例如以沙特为例，我们找到沙特的代理商之前，蒙娜丽莎带沙特的商标还未拿下来，第一年做了一千万元，当我们做到三千万的时候，我们获得了第一个国际上的蒙娜丽莎的商标。如果一开始就有所在国的注册商标，谈判就不会这么艰苦，最后谈判的结果是，包装产品的背纹可以是蒙娜丽莎的商标，包装外商标的大小跟沙特经销商的商标是一致的，因此从3000万元做到7000万元，到了2008年底金融危机和2009年再次谈判也是艰难的，开始独立分销，也是由他们分销，有独立的沙特包装，有蒙娜丽莎的独立包装，都是英文和阿拉伯文，商标也是蒙娜丽莎的。这样做对我们有怎样的好处，整个销售额未下降，反而提升了。

　　接下来的谈判是，要求蒙娜丽莎的销售额每年要增加10%，因为在所有的网络中已经形成良好的口碑，当地的市民已经认同了我们的品牌。如果连商标注册全都未拿到，怎么谈本土品牌的国际化。一开始要取一个好名字，无论是中文还是英文都是琅琅上口的。原来有一个樵东品牌，就是由汉语变成了英文，第一次做成的生意是400万元，当时是跟阿联酋合作的，当时对方是60多岁的老人家。第二次我从机场接他们去吃饭，他就提我们的品牌，说这个品牌无法认知，是否可以起一个名字，一接触就不会忘记，我就说叫蒙娜丽莎吧，他说好，我们下午就注册了，当时是在广东省工商局注册的，做到今天，同样的产品蒙娜丽莎是樵东、长城等几个品牌的总量，蒙娜丽莎更好宣传。

　　如果起的名字不好的话，如果要进行国际化就要思考这个问题。例如联想开始也是用汉语拼音的，但是推向国际市场是不行的，现在改成了英文的名字，这样才更加的适合国际化的推广。包括李东生原来的名字不是叫做TCL，为了国际化，才改成TCL的。如果这一点不注意的话是非常难的。虽然只是一个表现，关键的问题，本土的品牌在本土是否已经成为强势的品牌，例如在佛山区域是否是最强势的，别人一谈陶瓷就提到你，从政府层面和市民都提到你。

　　【韩锋】：本土品牌和国际化路径，从我以前的经历讲一下，路径有两个。我写过一篇文章，专门对此进行了分析，本土品牌如何国际化，有两种战略。

　　我在海尔的时候，走的是一种先难后易，先到美国、意大利建厂，这是一种竞争策略。华为在国内除了联想之外也是国际化的公司，国际化品牌的判断标准是1/3的销售额是来自于海外，才可以称之为国际化的品牌，基本上华为做到了。华为是先易后难，先在非洲、东南亚等不发达的地区做，竞争薄弱，不直接的跟国外很强的对手竞争，而且当初也无法竞争。自己是轻量级的对手，如果要跟泰森同台一定是溃不成军。

　　【张旗康】：你讲的路径是自己建立自己的渠道，自己力推自己的品牌，还有一个渠道，就是跟所在国的贸易伙伴合作，这也是一种思路。

　　【韩锋】：这种思路从我的切身经历来说能做一段生意，但是不可持续。中国本土的企业，要实现国际化，无论是家电、IT企业都必须要有国际化的人才。最差也要懂西班牙语、意大利文，语言是第一，还要对海外的规则、市场、法律和人脉关系、风土人情都要有所了解，因为时间的原因不多讲，我就讲一个简单的案例。

　　我无论在松下还是沃尔玛，他们是如何培养海外的人才，松下做中国市场的时候，未进来的时候，已经将人和员工派到北大、清华大学学两年或者是四年语言，而且是公司出钱，没有任何的任务，你的任务就是学习语言，成为一名中国通，我在松下的时候感觉是明显的，为什么德国人做不到的，而日本人做得到了，日本在中国的合资公司成功了，就是因为有中国化的人才，当时我的直接上级是日本人，但是中国话说的很好，而且对中国的历史比中国人还要了解，他在早会上引经据典，讲了中国古代的文化，下面的年轻人还不知道，因此这样的企业是成功的。

　　未来本土的企业，无论是蒙娜丽莎还是佛山品牌的企业，无论如何发展，都必须有人才支撑，依靠经销商的方法是受制于人的，而且是不长远的，因为经销商是有利益冲突的，而且无法直控。

　　海外人才是分三步走的，华为也是这样做的，自己派人到国外驻点，中高层是我的人，总部的思想才可以马上贯彻的。第二，在当地培养人才，高层是我的人，但是本地人才要慢慢的培养。第三，替代。松下就是这样的过程，最终只有中国总裁是日本人，其他的都是中国人，这样就实现了本地化，因为本地化的成本、对市场的反应速度和满意度都是最好的，因此需要一个过程，可能需要510年，因此过程是需要时间的。