中国日用品品牌十强日化产品是什么意思

　　大概从4月开始，陆续有不少经销商朋友打电话给我，说今年生意特别难做！这样的话，是不是很熟悉，几乎每年都这样，生意一年不如一年

　　大概从4月开始，陆续有不少经销商朋友打电话给我，说今年生意特别难做！这样的话，是不是很熟悉，几乎每年都这样，生意一年不如一年。

　　朋友想让我支招，然后聊着聊着，便问到了，跟社区团购平台合作是不是还有机会，上拼多多上开店是不是还能赚一波，最近会员仓储超市比较火，能不能干……

　　一旦生意不好做，首先不是从自身找原因，比如是不是自己的管理出现了问题，业务人员的绩效薪酬出现了问题，网点分销的密度不够，产品上架产列位置对不对等等，而是习惯性地将生意难做，归结到外部行业不景气，市场竞争太激烈，线上电商冲击。

　　的确，这些外部环境确实造成了销量下滑，但很少有经销商思考的是当面对恶劣环境时，自身的管理上，精细化上是否再有优化的空间，将销量拉回来。

　　也能理解，销量拉回来不是解决生意下滑的关键，寻找生意增长的第二曲线才是重点。新机遇下的新生意机会，或许才是经销商想要的解药。

　　本篇不是谈经销商如何「向内求」的解决方案，而是沿着经销商的思维，着重聊聊当想「向外求」时有哪些方向，期望能给到经销商带来一些启发和思考。

　　这里说的线上生意，不仅仅是淘宝、拼多多、京东等，也包括近两年才出现的直播电商、社区团购等等。

　　疫情的出现，社区团购的崛起，我相信给线下市场带来了深刻的影响。这种影响不仅仅是直接销量的掠夺，更多的是带来认知变化的教育，让经销商明白似乎线下的一瓶饮料、一包薯片、一盒牛奶，并非不能在线上完成交易。线上交易，线下配送，只不过这个配送不是我们过去理解的快递配送。

　　当看到这些变化，不少经销商有了做线上的想法，既然线上是趋势，是未来。现在这么火，我能不能做？

　　关于线上能不能做，不能绝对地说不能做，也不能绝对地说能做。我给五个维度，方便各位经销商判断。如果有下面的优势，我觉得可以考虑做。反之，如果没有的话，想想就算了。

　　这里面的成本包含两个：一是快递成本，二是进货成本。比如说有的经销商在浙江义乌，显然，这是有明显的快递成本优势。

　　你做高货值商品，比如日化、调味品类，通过快递成本洼地，拿到品牌商的授权，通过规范化的经营，在拼多多、京东、天猫上开店，这是有机会的日化产品是什么意思。进货成本方面，如果是大商，能拿到上游不错的政策。对比线上同一品牌，有着明显的价格优势，这也可以考虑。

　　为什么即使线上传统电商如此成熟，我依旧觉得线上生意对一部分有成本优势的经销商来说仍然有机会。其核心在于，上了规模的经销商懂得公司运作。事实上，现今线上不少商家也依旧是夫妻档做生意，没有成规模和体系。

　　部分线下有着规范化经营的商贸公司，懂得团队作战，职能分工。团队作战相比个体生意，有着明显经营优势基础。团队作战抢个体生意，在成本优势的加持下，同时，有着长期的经营目标，线上的生意可以做。

　　当然，如果经销商线下生意只有三四千万，五六千万，我建议还是别考虑线上了，自己的一亩三分地还没做好，就别想抢别人的生意了。

　　PS：这一点是所有经销商思考线上生意的基础，线下自己区域的生意还没想明白，就觉得线上是个机会。那是别人的机会，不是你的机会。

　　相比老一辈经销商，二代具备天生的网感。同时，不少二代学的又是商科类专业，如果对商业不排斥，他们同样对电商也有体感。二代有兴趣，经销商不妨考虑先让子女“自立门户”操盘线上的生意。

　　当然，我始终觉得线下生意相比线上，更具备抗风险性和周期性。因此，假设二代不想接线下的生意，同时对线上电商有浓厚的兴趣，可以考虑各类新电商生意，比如抖音电商、快手直播、拼多多开店以及美团的团好货等。

　　之前我与一位经销商朋友交流，他的生意覆盖线年，线上电商刚刚崛起之时，自己曾摸索到线年测试，最后以失败告终，但在他判断，线上生意是趋势，必须要做。

　　怎么做呢？收购在本地经营一般的淘宝商家。然后提供供应链、资金、仓储等资源，让他们干，不到2年时间，线上生意便实现了盈利，达到了1+1＞2的结果。在上面我提到，现今依旧有不少年轻的商家，他们有一定的电商经验，但处于初创期，人少，钱少，资源少。

　　如果经销商碰到这样的年轻团队，完全可以以收购入股的形式，以资源和管理经验导入，赋能年轻商家将生意再上一个台阶。

　　比如现在不少做直播电商类的商家，他们有做内容带货的经验，但正处于创业发展的初期日化产品是什么意思。如果此时，给他们提供相应资源的支持，未来应该是一门不错的生意。

　　很多经销商聚焦某一品类，在线下深耕了多年，对某一品类有着深刻的理解和洞察，从品类的产业带区域分布，到产品原料成本，到包装规格口味，如数家珍。

　　不少经销商干了二十多年的休闲食品或调味酱料，已经对某个品类产生了天然的“嗅觉”经验。此时，建议经销商在社区团购、直播电商上可以多考虑一些动作，贴牌加工，控制成本。将过往常规品牌建设的成本打下来，注重性价比。

　　以上便是“要不要做线上生意”的关键判断。如果上述四个关键要素都不具备，还是建议经销商还是回归到线下，在线下的区域市场思考「向外求」。

　　当一个经销商在自己所在区域所在品类中经营到一定的规模，便遇到了瓶颈。要么品类容量决定了天花板，比如说在一个三四线城市做定量装休闲食品，覆盖的是200㎡以上的门店中国日用品品牌十强，销量做到了8000万。此时，你再努力，再精耕细作，虽然有上涨空间，但投入产出比非常不经济。

　　还有一种可能，要么竞争决定了天花板。你代理蒙牛，你很努力，销量做到了7000万，但这个区域是伊利的样板市场，伊利做到1.5亿，通常来说，你继续努力的价值不大。怎么办？

　　我通常的建议是跨品类经营，将网点资源、规模优势以及业务管理的经验，平移到其他品类中去。你过去做定量装休食的，可以考虑做散称休食；你过去做牛奶的，可以考虑做粮油调味。

　　跨到什么样的品类中，结合上游的品牌集中度和精细化程度，建议经销商往三个品类中思考：1.休闲食品；2.调味酱料；3.日化纸品中国日用品品牌十强。

　　整体而言，这三个类目在品牌集中度上不那么高，同时又不像饮料啤酒那样，品牌商的掌控程度高，愿意放手让经销商自己经营。因此，毛利空间上经销商存在着一定话语权。

　　这里竞争对手指的是，即将要跨的品类里经销商做得如何？比如说你要跨到调味酱料领域，但了解当地调味酱料经销商做得非常出色，无论是网点覆盖还是经营管理能力上都高于你。在这种状态下，还是不要跨到那个品类里了。

　　一个经销商确定跨品类的底气来自整体经营管理和渠道资源的领先性，高维打低维。如果自身能力都是一团糟，人管不好，人才梯队建设也没有日化产品是什么意思。只是凭着一腔热血，很难到一个陌生领域占有一席之地。

　　选择当地经销商做的不太好或者能力不行的某品类，将经营管理和渠道资源平移复制，实现市场快速的占领。

　　渠道匹配性的问题，比如说你做的休闲食品，主营的渠道是在200㎡以上网点。200㎡以下都没有覆盖，当你想跨品类做酒水，这便是一个硬伤。

　　当然，相比品类选择和竞争对手，渠道匹配的问题，不是太难的事。当你有了规模优势、管理优势，招聘一个职业经理人，甚至收购兼并一个经销商，可以实现对某个渠道的补充和覆盖。

　　PS：当一个经销商想做到全渠道覆盖时，尤其是流通和餐饮两类完全不同的渠道业态下，我认为最快也是最恰当的方式是：收购兼并一个经销商。

　　跨区域经营，这两年也有不少经销商在尝试。这个考验的是经销商的经营管理能力，尤其是业务管理和团队建设上的复制能力。

　　跨区域经营上，目前观察到的市场中通常就三类：第一类，收购一个经销商；第二，向上游多要一个市场；第三类，扶持职业经理人创业合伙。当然，这里面的三种方式，也面临着一些困难，比如上游品牌商强势，不给市场；收购经销商，不懂财务，资产负债如何计算等问题，这里就不一一赘述。

　　以上便是经销商「向外求」的三个方向，但无论是跨线上、跨品类还是跨区域，回归到生意本身，如果经销商没有在「向内求」上建立体系化、规范化、专业化的能力，即使碰到机会，有了资源，也很难进行有效驾驭。

　　不少经销商到了1个亿左右的生意时，便面临了瓶颈，开始思考第二生意曲线中国日用品品牌十强。此时，我建议当经销商想要向外扩张时，无论是选择上述何种路径，必须要花上个半年以上的时间，认认真真思考自身的组织人才和业务管理标准化的建设。