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　　“每天，我们都在忙碌着忙碌电商数据 日化产品，为的是生意，做生意为的是赚取利润。”松下幸之助讲：“企业无利润，就是犯罪！”李践说：“企业缺利润，那就是缺德！”那么，面临终端竞争日益激烈，而操作费用缺居高不下的日化行业洗涤日化有哪些产品，作为中小日化经销商利润从哪里来？简单的公式是：（利润）。大多数经销商们一定深有体会，我们每天一睁开眼睛，第一件要做的事就是增收和节支。利润是挤出来的，就像洗脸时拧毛巾一样，每拧一次，都会出水

　　下文，笔者就从增收和节支两个方面，结合多年的日化市场营销管理经验，谈谈新的日化营销形势下，中小日化经销商盈利的六大方法，以供大家参考与借鉴。

　　众所周知，在成本相对固定的前提下，增加收入是一种非常可行的获利方法。而增收的方法很多，笔者认为最重要的方法有以下五种：

　　实践证明，促销活动是快速提升产品销量的最直接有效的手段。因此，作为经销商，我们首先就应该搞好终端促销活动。笔者认为，有促销活动的终端就象一潭活水，无促销活动的终端就象一潭死水，促销活动要年年搞，月月搞，天天搞。做终端的日化经销商都知道，地堆是卖场超市中的黄金资源，各个品牌厂家都会积极地去争抢它。通过对众多终端营销案例的分析日化线洗发水，笔者还总结出这样一个规律：

　　“五一”黄金周期间，某品牌在南昌县莲塘百货大楼店做了一个促销活动，活动投入费用很低，只是一些用于终端包装的背胶和KT板的费用，这是要不了多少钱的，但是却实现了10倍增长量的业绩。据当地卖场主管介绍，原来一般一个月只卖200多元洗涤日化有哪些产品，很难突破，而五一期间日销量最少也在800元以上，最多时日销量1600多元，且连续三天实现1000元以上销量。能实现这么大的销量，其最主要的原因与充分挖掘地堆陈列资源有着十分重要的关系。

　　该品牌原先的产品都摆在里面的货架上，淹没在大大小小的品牌中，没有任何陈列优势电商数据 日化产品。这次，该品牌通过与日化区负责人的直接谈判，在不花一分钱的情况下，免费拿到了日化品进口的三个地堆位置，这个进口也是二楼卖场的唯一进口（此地原来一直被联合利华等大厂家占领）活动期间，三个地堆呈品字结构，全方位包围进场的顾客。可以说，把卖场最好的位置拿到了，顾客一进场首先面对的就是该品牌的导购。此外，该品牌还对地堆进行了全方位的形象包装，增强了活动渲染力（如图所示）；同时还在每个地堆安排了2名训练有素的导购人员。

　　据悉，后来因某国际品牌与卖场吵闹，该品牌无奈让出了右面的地堆，从而对该品牌后面几天的销量产生了一定的影响；即使这样，该品牌销量仍保持着的高涨势头。

　　网点的有效扩充，可进一步增加产品的销售窗口，扩大销售规模，进而提升市场的整体销量产出。A品牌在上市初期，就曾对其经销商提出了这样一个基本的要求，即作为一名地级市场的经销商在经营A品牌16个月内，其网点数量必须达到20个以上，1年以内必须达到40个以上。实践证明，真正按照A品牌公司这一要求执行到位的经销商，目前基本上都保持着较高的市场销售和客观的盈利态势。笔者曾经碰到A品牌在河南周口有一个经销商，他告诉笔者，周口一共有67个乡镇，他说他已经做了60家网点了，每家可以销售1500元钱，60家零售可以达到9万，平均利润可以达到15％，即13000块钱/月。

　　由此，我们也清晰地看出，作为本土日化领头羊企业的江苏隆力奇集团其2006年市场销售达到了50亿元，这与该集团多年来日化线洗发水，强化市场网点覆盖是不无关系的。据悉，该集团所属各地级分公司的销售网点数量平均都在300个以上，有些市场甚至达到500个以上，这足以值得广大中小日化企业和经销商朋友们学习和借鉴。

　　曾经，有一位自称厨艺不凡的年轻人来到城里一家肯德基店应聘厨师岗位，肯德基的一位老师傅为考验他的厨艺水平，吩咐他去炸薯条。年轻人心想这还不简单，可是当他将炸好的薯条端给师傅看时，师傅大骂了他一顿，“你真笨，炸薯条这么简单的活都做不好，你炸成这样的薯条怎么能卖给顾客呢？”接着洗涤日化有哪些产品洗涤日化有哪些产品，师傅对他说，“我来教你炸薯条的绝招，锅热后，将锅里倒进一公升的油，当听到第一次蜂鸣声时，你就将切好的薯条倒进锅里面，用筷子将薯条左边绕三圈，右边绕三圈；当听到第二次蜂鸣声时，你再用筷子将薯条左边绕三圈，右边绕三圈；当听到第三次蜂鸣声时，你就将薯条全部捞出放在篮子里凉两分钟，然后倒进盘子里面端给顾客，就是这么简单。”于是，这个年轻人就根据师傅说的一步步去做了，等他把炸好的薯条再次端给师傅看时，师傅很高兴，称赞他，“你真聪明，一会儿功夫就学会了。”

　　可见，肯德基行业如此，市场同质化日益严重的日化行业更是如此。这里不妨向大家介绍一下B企业增量的一些绝招，供大家参考：

　　A品牌企业通过多年的市场操作和研究，总结推出了成功操作市场的四条标准，并把这些形象性地称之为“终端四项基本原则”。

　　据A品牌的一位营销主管反馈，这个“终端四项基本原则”看似十分简单，但每个经销商都能真正按此执行到位却并不那么容易。当A品牌最早提出这一标准时，很多经销商不以为然，但是通过A品牌企业多年来的反复宣传，越来越多的经销商已经接受了这一操作标准并且这么去做了，最后大家都尝到了甜头。

　　可见，任何时候只有有了标准化和可量化的方法，才能告诉我们怎么去做，我们才能非常容易地去做到做好。因此，笔者认为，营销手段同质化的今天，简单动作练到极致就是绝招。就拿促销活动而言，不是特价，就是买赠，但每个品牌最终取得的活动销量和达到的宣传效果却大不相同，原因就在于此。

　　说起厂家支持，笔者始终认为，厂家支持再大，其实羊毛出在羊身上。厂家其实跟经销商一样都是一个经营实体，总是以最大程度地获取利润为最终目的，因此作为厂家而言，不惜成本地去给经销商提供支持是不太现实的，及时存在这一现象，一定只是一时的战术需要，并非长期战略。作为经销商在与厂家打交道的过程中一定会发现，厂家的支持一般与自己的产出是成正比的。如果一个月经销商的回款是2万块钱，可能厂家只有10％的支持给你，只有2000块钱利润；当经销商回款做到8万元的时候，就会有20％的支持，意味着会有1.6万元的利润了。

　　作为经销商要想获得更多的厂家支持，首先就要创造条件，博取厂家的支持兴趣，只有这样，厂家才会过来支持你。因为，只有厂商合作，相互支持的品牌才会做强、做久的电商数据 日化产品。

　　众所周知，在不断“开源”的同时，只有坚持“节流”，才能真正达到降低成本，提升利润的目的。我们可以算一笔账，当有100元的销售的时候，如果成本是90元，我们利润就是10元；当成本是80元的时候，我们利润就是20元了，这意味着当成本压缩10％的时候日化线洗发水，我们的利润可能增加100％。除了减少正常的日常开支外，笔者认为还应从以下两个方面着手展开“节支”才行。

　　一些经销商认为，人员工资和提成部分在经营费用中占据的比例很高，于是在公司内部展开裁员运动。笔者认为，人员的费用其实还不仅仅是他的工资和提成，除此之外，还应包括因该员工的存在所发生的办公、交通、通讯等相关费用。因此，根据人事管理学研究分析，每增加一名员工，就会增加相当于其工资水平近0.5倍的隐形成本。

　　当然，笔者这里强调的并非提倡经销商因此一律“精兵简政”，而是应进一步优化身边的人员结构，要把好钢用在刀刃上，一定要用准人、用对人、用好人。根据笔者研究，一般而言，任何企业里面总会存在三种人：即“人才”、“人材”、“人在”。这就需要我们去仔细考察和认真分析身边的每一名人员，并及时采取相应的对待措施：

　　经销商在与卖场谈判中若能掌握正确的方法和技巧，争取到额外的可利用支持，如免除活动期间的地堆费或端架费等，其实这是极好的降本增效的机会。尽管超市卖场内的资源十分稀缺，但是关键还是看我们有无充分发现和积极地去争取过来。

　　一次电商数据 日化产品，笔者拜访昆明一位经销商时，发现这位经销商正在超市内开展1000ml洗发水特价17.8元的促销活动。笔者在他的地堆旁边转了一圈就问他，“成本这么高，你怎么赚到钱呢？”他说：“不瞒你说，1000毫升洗发水买17.8块钱，还送一卷卫生纸呢，但是这个地堆是超市免费提供的。”笔者疑惑不解地问他，“现在是五一节，超市怎么愿意免费给你地堆呢？”他说：“我和超市经理是这么谈的，我卖我的洗发水，等于是在推销你的卫生纸，你每天给我多少卫生纸，我保证给你全部卖掉。”这位经销商真的非常的聪明。

　　还有一次，笔者到山东的潍坊出差，发现经销商正在卖护手霜，护手霜的标价是3.9块钱，笔者问他，“怎么可以标这么高的价格呢？”他说，“我根本就不是要卖这个价！实际上过了两天以后是卖1.9块钱。”他告诉我，“当我标3.9元的时候，商家扣我20个点，当我把价格定在1.9元的时候，我给他1.8元，因为我价格很低，我没有利润，商场也不要有利润。”

　　以上都是经销商与超市要注意谈判技巧的典型案例。这里，需要提醒大家的是，超市的采购经理往往会有两个指标：一个指标是销售指标，另外一个是利润指标。当超市采购完不成利润指标的时候，他就会压榨供应商高利润的产品；当利润指标完成差不多了，但销售指标完不成的时候，他不赚钱也会给你卖的。所以，经销商在超市里面一定要扮演好不同角色。

　　总之，我们应该树立这样一个长期经营的“盈利观念”，因为短暂的利润再大也是小，正常的利润再小也是大。经营实际就像是一场婚姻，只有厂商之间相互理解和相互支持，才可以做好我们的事业。任何年代，任何行业，任何地方，只要树立目标，找对方法，并付诸行动，就一定能真正实现盈利的目的。（完）