零售巨头宜家的76年发展史：打造全球化的家居企业

零售巨头宜家的76年发展史：打造全球化的家居企业本站　　独一无二的设计风格、模拟真实家庭的场景化体验、极具性价比的高质低价、全球化的供应链资源与全球化的市场、仓库与卖场的一体化布局、平板包装与用户自主安装......这一系列历经76年，由点点滴滴创新积累而成的宜家竞争优势

　　独一无二的设计风格、模拟真实家庭的场景化体验、极具性价比的高质低价、全球化的供应链资源与全球化的市场、仓库与卖场的一体化布局、平板包装与用户自主安装......这一系列历经76年，由点点滴滴创新积累而成的宜家竞争优势。

　　通过在中国十几年的耕耘，宜家所倡导的北欧简约主义风格已经为不少中国白领消费者所接受，甚至成为其生活方式的一部分。

　　遗憾的是，尽管宜家已在中国市场深耕10余年，但中国这个每年价值150亿美元，被全球看好的家居潜力市场却并没有成为宜家的收入增长极――2009年，中国区销售额占宜家全球销售额的比例不到2%。

　　从1998年进入中国市场开始，宜家的开店速度被业界用“蜗牛式”来形容。在1998年到2005年，宜家的标志只走到了北京、上海、广州和成都四地。

　　在保持了多年的“稳重”形象之后，2005年开始，宜家提速扩张的迹象逐渐明显起来。但至今宜家也仅在上海、北京、成都、南京、大连开设了7家分店。

　　而随着本土家居连锁业的起步，以及外资对手的进攻，宜家要保持在中国家居市场的地位，必须加速扩张。对此，宜家中国区总裁最近多次表示，宜家会争取每年新开两到三家新店。

　　显然，宜家亚太区总裁杜福延并不满意现状，希望扩展“中国版图”。据说，未来五年，宜家将投资10亿元，力争在2010年前将中国店铺总数增加到10家。

　　不但如此，宜家在内地的扩张并不顺利，原因很多。比如早在2004年，宜家已赴深圳选址，并签下一块土地。当时宜家有关人士表示，1~2年内可以开业。然而，近日坊间传出一个消息，称香港宜家已与公司签订协议，因深圳与香港距离较近，深圳宜家不得在2010年之前开业。香港宜家乃特许加盟店，共有4家。

　　问题还体现在额外的送货费用。2009年10月，宜家广州分店开业，一个在宜家商场买了一个价值99元椅子的消费者，却被告知要交纳60元的送货费，否则消费者要到东莞新塘的厂家亲自去提货。

　　另一位买了大包小包商品的消费者，面对一长串的英文账单时，气愤地表示：“这样我怎么知道我买的东西和价钱是符合的呢？为何在中国的超市却没有中文账单？

　　现在宜家要做的是改变。此间有一个很重要的原因，那就是宜家是一个“外来者”，它独特的经营风格多多少少偏离了中国大众的消费习惯，尤其是在心理上，于是“本土”与“本色”如何融合，成为宜家在中国发展的一个不可忽视的问题。

　　或者说，宜家是否能为中国而变?在坚持自身的同时，宜家开始吸收“中国特色”，表现为店址由郊区转向繁华地段――在全球各地，宜家一向把自己的商店开在郊区，并且配备宽敞的汽车停车场和其他的便利设施。

　　由于在许多发达国家，消费者都有私家车，交通不成问题，加上人们渴望回归自然的心理，使他们选择郊区作为居住休闲的最佳场所――但是，中国的消费者大多没有私家车，交通必须便利。

　　面对竞争激烈的中国市场，固执的宜家必须学会用中国的思维去看待问题，压力在于增速的逐年放慢：2000年宜家的增长为50%；2001年为43.6%；2002年为25%，2003年为24.5%，2005年为21%，2009年为16%。

　　宜家在60多年前创立之初，就确立了自己的商业理念：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。

　　在欧美，宜家并不是一个高端品牌。宜家的理念是为普通大众创造美好生活的每一天，宜家将自己定位为“家居便利店”，在欧美家具市场，宜家产品的价格比同类产品低30%到35%。

　　而在中国，宜家的品牌定位提升了。1998年进入中国后，由于全新的家居生活理念、和相对中国市场居高不下的价格，以及独特的北欧设计风格，宜家很快成为白领与小资心中的理想品牌。

　　2009年，宜家开展了一次调查。调查结果让宜家很沮丧：宜家，这个国外的大众消费中低档品牌，在中国消费者心目中却被定位为高端，与小资、中产等联系在一起。尽管宜家在中国内地的产品价格可以说是全球最低。

　　宜家的生产流程与一般的家居建材商不同。它是先定价格，然后根据标准找设计师设计、厂家生产，在成本方面控制相当严格。因此它在选料方面有很多区别，比如皮子、面料、木材等都与其他国家或地区不同。但这些产品的加工利润相当低，许多大厂家不愿意接单，宜家只能找些相对小些的外协厂，反而提高了成本。

　　所以宜家的最终产品与中国本土的其他建材装潢市场同等价位的商品相比，价格太高。结果是，花一样的钱，在国内品牌的家居店里可以买到一款中高档床垫，在宜家却只能买到一款最普通的床垫。

　　宜家门庭若市的繁华背后，却掩盖不了这样一个困窘局面：顾客们留恋宜家，并且以偶尔斩获某件设计新奇的商品为荣，但却无法形成规模化的购买；他们更享受宜家营造的格调和氛围，而非购买需求的实现。

　　据统计，在中国月收入3350元以上的阶层，而又是35岁以下的年轻白领族才是宜家顾客的主要组成部分。即便是主力购物人群――白领消费者也无意在宜家门店中进行“大规模”采购，而只是选择某个小商品来点缀小资情调，这致使宜家在中国近年来的营业额和利润受到影响。

　　这个在欧洲市场上所向披靡的刀客，来到中国后似乎失去了一向引以为豪的武器――低价。为此，近年来，宜家不断调整价格策略和目标顾客，宜家的商品价格一直在下降中，部分商品甚至降到了半价。

　　宜家从2000年到2005年，在华商品价格平均下降了46%。初步统计，过去三年中国宜家已经累计降价31%。

　　最近的一次减价是自2009年9月1日起，宜家核心系列产品20%到30%的降价。宜家表示，这是五年来宜家产品最大规模的降价。

　　宜家同时强调：“降价是宜家在中国最好的竞争策略。”这个一贯自诩向中低收入阶层提供“有意义的低价格”的全球最大的家居用品连锁商，在中国长期被列入高消费范畴，这种“错位”至今仍是困扰宜家的头号难题。

　　能降的都降了，现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。不过，面对宜家在价格上的种种妥协和让步，中国消费者似乎并不买账。在中国这个成本低廉的市场上，效仿宜家风格的产品比比皆是，它们有着同样光鲜的外形和更加低廉的价格。

　　在这种情况下，英格瓦必须要解决两个重要的生存问题：一是低价竞争策略受阻，有没有办法跳开直面竞争？二是如果一旦国内供应商此后都不供货，货到底要从哪里来？这两个问题的解决方案，实际上此后成为宜家经营的核心法则。

　　为了解决第一个问题，英格瓦决定不再售卖与别人一样的商品，这样其他竞争者便没有理由说跟他们打价格战。回忆当时的情形，英格瓦自己说：“禁止我们购买和别人一样的家具，我们就设计自己的样式，这使我们拥有了自己的风格。”

　　由此，宜家就开启了自己设计家具的时代。为了解决第二个问题，英格瓦决定开始到国外寻找原材料供应商。也是因为这个原因，宜家此后再没有把自己定义为一家瑞典公司，而是全球公司。

　　宜家后来在全球供应链上的能力越来越强，成为很多研究全球供应链的典型案例，也是得益于这次转型。如今，宜家在全球53个国家大约有1300个供应商，其中在中国的采购达到了约四分之一。

　　研究很多公司的发展其实可以发现，尽管危机可怕，但是在危机时刻的很多解决方案，实际上反而后来成为一家企业的核心竞争力，“核心弱势”转换为“核心优势”的案例比比皆是。所以，企业并不需要过于畏惧危机，找到危机的解决方案往往是企业重生的重要时刻。某种意义上，也是一种变革机会。

　　不过，宜家的全球采购带来一个重要的物流成本问题：家居装车时往往会有大量“空隙”存在。后来，英格瓦讲了一句重要的名言：“我们绝不运送空气”，就是对这个问题的回应。这个问题的出现，实际上直接带来了宜家著名的“平板包装”概念的来临。

　　这一概念不仅沿用至今，也让宜家拥有了成为世界领先的家居品牌的一件武器，成为宜家全球市场和供应链体系得以建立的核心要素之一。

　　1956年，宜家开始采用平板包装，充分利用运输工具的空间，降低物流运输成本和存储成本。这个扩展到销售的后端，就是消费者购买的家具也分解成各种模块，并让购买者可以在家自己完成组装。

　　宜家的平板包装带来的优势至少有四个：一是大量节约了宜家的库存容量；二是送货的物流成本更低，上货卸货的速度更快；三是把装配流程直接交给了买家，节省了部分成本，售价可以压得更低；四是平装家具逼迫宜家的设计师们需要设计出更简洁，更节约空间，更适合组装的产品。这也是所谓的宜家风格，或者北欧风格设计的来由之一。

　　首先是被很多商场学习的空间设计与体验。尽管这一点在当初是不得已而为之，但是现在显然已经成为宜家的重要标签。

　　实际上，宜家的空间体验是围绕“家”的概念展开的，是“家”的一站式问题解决空间和体验空间。这个空间的设计与编排，满足了很多当初因为好奇而走进去的年轻人对家的情怀与梦想。很多人逛宜家，就像是看着自己未来的家，幻想着自己的幸福。

　　这正如美国导演大卫·芬奇执导的著名电影《搏击俱乐部》中，爱德华·诺顿（Edward Norton）扮演的杰克坐在马桶上翻着宜家的目录说的一样：“和很多人一样，我也被宜家关于‘家’的想象俘虏”。老爷子英格瓦在2018年1月去世时，宜家官博发送的讣告下方甚至有一句话：“谢谢您让我们逛宜家的时候，找到了家的感觉。”

　　在宜家的体验空间中，时刻给顾客以更多的人性化关怀，用心编制一个属于消费者的“家”。这种良好的体验感，成为很多人愿意为此买单的缘由。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森在《不只是运气：创新和顾客选择的故事》这本书里认为，大多数家具零售商店是按照消费者群体或产品类型来规划，而宜家则是以“家”为场景搭建的体验。

　　在宜家商场，他们搭建了一个涵盖产品展示、产品购买、吃喝玩乐周边等家居生态圈。用户不仅能够购买家具，而且能够随时随地体验家具产品，真正做到可见、可触碰、可下单、可提货。从某种意义上来看，宜家已经不再仅仅只是一个家具卖场，更多的是一个生活场所。在这个场所里，人们可以吃、可以住、可以玩。

　　其他家具商可以抄袭宜家的产品、店内布局，却很难模彷宜家提供的体验。比如宜家店里有托儿区，不得不带孩子去的家长可以把孩子放在这里再去购买家具；店内的餐厅和冰淇淋店，能让顾客在购物结束后休息一下。

　　实际上，提供餐饮业成为宜家一个重要的收入来源。比如2016年，宜家食品部的销售额约为18亿美元，在体量上可以和美国第二大披萨连锁店达美乐相提并论。

　　尽管前面已经提过“成本”这个宜家的核心词，但是还是非常有必要再深度探讨一下这个词对宜家的意义。

　　宜家诞生在瑞典南部一块贫瘠的土地上。宜家的官网写着这样一句话：“那里怪石嶙峋，地貌崎岖。那时，许多居民经济拮据，艰难度日，凭借微乎其微的收入勉力生存。

　　因此，据说斯莫兰都勤劳节俭、富有创意，喜欢用‘务实’的办法来解决日常问题。”正是基于这种情况，宜家形成了最大限度地利用原材料的基因，以人们所负担得起的价格提供优质产品作为经营之道。

　　不过宜家的“低价”与“高质”是联系在一起的。以高价格制造优质产品，或者以低价格制造劣质产品，任何人都可以做到。

　　但要以低价格制造好产品，必须找到既节约成本又富有创新的方法。在好产品和人们买得起的产品之间存在着巨大的黑洞，宜家正是在这里发掘出了自己的生存空间，进而形成了一种基于与顾客的合作伙伴关系的宜家商业理念。返回搜狐，查看更多